13 de febrero de 2018

¿Qué circula por tus venas?

¿Qué término representa el color de su equipo de futbol o causa política? Con seguridad la palabra “pasión” es el común denominador de lo que ese color le inspira. Pues, algo similar sucede con las marcas, tienen colores característicos que no solo influyen sociológicamente nuestra percepción, sino que lo llevan a desarrollar sentimientos de profunda admiración, preferencia de compra y orgullo al lucirlas, es como si ese color se apoderara de su mente y corazón y lo llevará a convertir en fanático de cada una de ellas.

Para que una marca logre ese sentimiento no solo se requiere de un poderoso arsenal de estrategias que van desde la educación al cliente hasta lo digital, pasando por el servicio al cliente y la publicidad, entre otras, sino de ser coherente al interior, pues, se puede centrar el foco en la derecha o en la izquierda, pero los colaboradores van en la dirección contraria, o peor aún, permanecen inmóviles olvidando la imperiosa necesidad de enfrentar un mercado altamente competido en el que la verdadera diferencia la terminan haciendo las personas que trabajan para esas marcas.

Por eso, para lograr resultados sobresalientes no se puede dejar en manos de una estrategia esos logros, se requiere que los colaboradores tengan “sangre corporativa”. Pero, ¿qué es tener sangre corporativa?. Es la asociación del concepto “sentido de pertenencia” que tiene dos enfoques. El primero, según la teoría de Maslow, es un sentimiento de vinculación que se manifiesta con simpatía. Y el segundo, es sentir propio el lugar donde se trabaja y tener compromiso con la organización. Resumiendo, el sentido de pertenencia es la forma como se evidencia el compromiso de hacer las cosas bien desde el principio y sentir particular orgullo de contar los logros del lugar en el que se trabaja, es como si se volviera embajador de la marca, pues, ¿quién no habla bien de lo que ama?.

¿Y cómo se evidencia el sentido de pertenencia? A continuación, encontrará algunas formas de hacerlo. Comparta el contenido de las redes sociales de la empresa, pues, cuando se revisa el historial, quienes dan “Like”, son los que suben la información y el resto de los colaboradores brilla por su ausencia. Otra acción, es asistir con respeto a las jornadas en las que se reciben noticias de nuevos productos o servicios, pero, la mayoría está pegado al Smartphone sin prestar atención, y cuando el vecino pregunta se limitan a responder, “ah no sé”. ¡Qué vergüenza!. Pero, la mejor forma de hacerlo es cuando no pierde la oportunidad de contar lo que su empresa hace, para eso apréndase una cifra importante y siempre proyectara el orgullo de trabajar para esa marca. Recuerde cuando estaba empezando, todos los que hacían parte del emprendimiento sabían lo que se hacía, independientemente, del equipo al que pertenecían.

Hoy, los logros de las empresas no dependen de las maquinas o de la estrategia corporativa, dependen en gran medida de quienes hacen parte de sus filas y como un gran ejercito promueven la marca, pues, muchas empresas que fueron líderes del mercado desaparecieron no por falta de estrategia sino porque sus trabajadores llegaron al máximo nivel de obsolescencia convirtiéndose en productos terminados, endiosados por sus salarios y cargos, mientras que otras empresas, con menores recursos, entendieron que con el compromiso de su gente todo lo hace posible.

17 de enero de 2018

¿Qué tanto los conoces?

Finalizó 2017 y afloraron corporativamente las exaltaciones al personal, pero, antes de la lectura le invito a responder las siguientes preguntas. ¿Sabe usted el nombre completo de los colaboradores que tiene a cargo?, ¿Cuál es el motivo por el que cada mañana llegan a su puesto de trabajo? ¿Conoce el sueño que persigue cada colaborador? Porque detrás de quien realiza una tarea, hay un ser humano que no espera solo recompensas económicas, botones o el premio por cumplir las metas, sino que lo llamen por el nombre al ser anunciado para recibir una distinción. Por eso, si el pasado diciembre, no tenía idea de cómo se llamaba el trabajador al que le hicieron un reconocimiento está en serios problemas.

De igual manera, si ante los anteriores tres cuestionamientos, tampoco tiene respuesta, le invitó a reflexionar ¿cómo está ejerciendo su papel al frente de esas personas? que con seguridad lo ven como el líder, y a tener en cuenta, los resultados del índice de competitividad global de talento que identificó dos importantes retos en Colombia: Retener al talento humano y atraer más talentos a la organización, pues, ante la actual situación macroeconómica y social, se requiere apalancarse en las personas como diferencial para competir y destacarse, por eso, con mayor razón hay que volcar toda la atención para retenerlas y minimizar no solo la rotación, la fuga de talentos y las curvas pronunciadas de aprendizaje sino impedir que el conocimiento se pierda.

Pero, ¿cómo lograr esa retención? Una alternativa es la identificación de qué es lo que verdaderamente apasiona a un colaborador para ubicarlo en esa posición soñada. No me imagino el jugador de futbol hábil en atacar el arco contrario ocupando la posición de defensa, quizás jugará y dará lo mejor, pero no es la posición en la que desearía estar. Esto lo saben muchos de los llamados ejecutivos que padecen de una aguda miopía porque a pesar de saberlo no hacen nada por no perturbar la armonía. Otra alternativa, es pagar bien, pero hoy, prevalecen en su orden otros intereses como: tener oportunidades de ascenso y progreso, lograr la estabilidad laboral, tener reconocimiento no económico y buenos compañeros de trabajo, sin olvidar, contar con jefes competentes y justos.

Otro aspecto para reflexionar sobre ¿qué tanto los conoces? Es ese mapa de situaciones particulares de los trabajadores que son pasadas por alto, y que van desde el maltrato hasta las enfermedades, pasando por problemas económicos, judiciales y familiares, siendo que todas estas situaciones terminan afectando el desempeño laboral. Sin embargo, la mayoría de las empresas no hacen nada, pero si atienden necesidades de comunidades donde tienen algún interés ganando reputación con titulares noticiosos en los que se destaca su generosidad olvidando que donde más necesidades hay, es en la gente de la empresa, esa que cada día, en medio de sus dificultades, acrecienta los capitales corporativos.

Espero que el año que inicia permita asimilar que “lo primero no son los clientes, lo primero son los empleados, si cuidan de cada uno de ellos, ellos cuidarán de sus clientes” Richard Brenson.

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28 de octubre de 2017

De la razón a la emoción

¿Has pensado pagar una hamburguesa con latas desechables? Aunque cause curiosidad la marca de los arcos dorados permitió a los clientes pagar su pedido con este intercambio basados en que, especialmente los jóvenes, le dan un alto valor a las marcas que promueven la responsabilidad social. ¿Le gustaría recibir la bebida de su preferencia al registrarse en un hotel? Pues, la prestigiosa cadena del señor Bill le entrega al huésped en la recepción su bebida favorita sin costo, previa información suministrada por el conductor que lo transportaba, al botones, solo para hacerle sentir como en casa en su registro.

Como lo puede evidenciar con estas acciones, más que una transacción o venta, se enfocan en formalizar una relación basada en la emoción con la marca. Ahora, ¿cuáles son las claves para cautivar emocionalmente al cliente? Desafortunadamente, no hay un “mapa del tesoro”, sin embargo, hay funciones irremplazables, como por ejemplo: La emoción generada debe ser una constante, no puede ser de un día sí y otro no, son acciones sostenidas en el tiempo con los recursos necesarios, tal como sucede en los parques del ratoncito en los que cada noche este personaje desfila junto con sus amigos en el show de Magic Kingdom iluminado por la misma cantidad de fuegos artificiales, independientemente, de la temporada del año en la que se le visite.

Otra importante función gira entorno a los desarrollos informáticos para poder utilizar los datos disponibles y modelar una estrategia coherente con las necesidades del cliente, tal como está sucediendo en las nuevas tiendas de Jeff Bezos, en las que una vez el visitante toma el producto de la góndola y pasa por la puerta, automáticamente, queda cargado al medio de pago que, previamente, el comprador inscribió, agilizando la transacción y eliminando el tiempo destinado a hacer filas. 

Todos estos elementos, como la asignación de recursos apropiados a la estrategia y los desarrollos informáticos no serían de utilidad si no se cuenta con un personal cargado de compromiso y buena actitud, pero especialmente, de sentido humano y creatividad. Tal como lo evidencia la cadena de hoteles de lujo de César Ritz, en la que un niño dejo olvidada una jirafa de peluche y su padre para aliviar la situación le dijo que la jirafa se había quedado unos días más de vacaciones. Posteriormente, llamó al hotel pidiendo que si la encontraban se la enviasen contándoles la historia. El hotel la encontró y la envió con una serie de fotografías de las vacaciones de la jirafa como tomando el sol y una que otra selfie.

Ahora reflexione, ¿Cómo logra su marca con calidad y servicio, más que ganarse la razón, ganarse un espacio de privilegió en el corazón del cliente?, esto requiere de un alto compromiso de sus trabajadores para llevar el mensaje con su actitud de servicio, si logra que den su mejor energía logrará fidelizar al cliente y convertirlo en el mejor promotor de su marca.


14 de octubre de 2017

Libérense del esclaviculo

Peter Drucker, renombrado consultor de algunos de los CEO´s más representativos del mundo corporativo hacía alusión a que “un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a ese término” y hacía alusión a que Harry Truman se caracterizó por que no tuvo ni pizca de carisma, pero había sido uno de los jefes de estado más eficaces en la historia norteamericana. Sin embargo, no se puede determinar un estereotipo de directivo, pues, influyen múltiples variables que van desde la personalidad y los valores hasta la determinación de fortalezas y debilidades de cada individuo.
 
De igual manera, la palabra “ejecutivo” proviene del verbo latino que significa “cumplir” o “consumar”, es decir que no permite que se postergue la acción. Según Drucker, centran su gestión en 8 prácticas que los convierten en personas más eficaces. Con las dos primeras se preguntan ¿qué hay que hacer y qué le conviene a la compañía? identificando cursos de acción. Luego, con base en esa información se centran en las oportunidades, desarrollan planes, asumen la responsabilidad y comunican, estas cuatro prácticas, les ayudan a convertir el conocimiento en acciones eficaces. Una vez efectuada esta lista conducen reuniones productivas y piensan plural, poniendo primero “nosotros” en vez de “Yo”, logrando con estas dos últimas, que toda la empresa se sienta responsable de su proceder.

Aunque es ideal el planteamiento de Drucker, quienes ocupan posiciones de alto nivel, en algunas de las empresas más grandes del país, están la mayor parte del tiempo en un “esclaviculo” desde donde dirigen la organización atados a una “prótesis portátil” en la que firman desde un permiso hasta la compra de un tornillo. Sin olvidar, funciones netamente administrativas como: realizar evaluaciones de desempeño, seguimiento al sistema de gestión y asistir a cuanta reunión se le considere necesaria su presencia.

Estas particularidades, también, son un común denominador de investigaciones realizadas en Estado Unidos e Inglaterra en las que se identifica cómo distribuyen su tiempo estas personas, encontrando que: el 60% está relacionado con actividades de escritorio, el 35% a reuniones y el 5% restante, a pensar en la estrategia corporativa. Con un panorama, caracterizado por la operatividad y sumado a los altos salarios que devengan, no cree que es más beneficioso tener más personal que atienda labores administrativas para liberar a los ejecutivos de sus “esclavículos” y puedan dedicarse a lo que es estratégico.

Pero, ¿qué es lo estratégico?: Primero: Visitar sistemáticamente los lugares donde se desarrolla la acción, y conocer no solo a los actores, sino las necesidades del público que presencia a diario la función. Segundo: con ese conocimiento asignar los recursos apropiados para diseñar e implementar tareas que puedan mejorar la satisfacción del cliente. Y tercero: inspirar en los actores comportamientos que prioricen la importancia que el cliente tiene para garantizar la sostenibilidad de la organización.

30 de septiembre de 2017

La hora de la experiencia

En un mundo que por años deseo masificar la tecnología para mejorar la interacción, parece que hoy, a pesar de vivir sumergido en ella, empezará a cobrar más importancia el contacto físico, la calidez de estrechar una mano, escuchar una voz o hacer contacto visual con otra persona, es como si eso que por años esperábamos, hoy, nos hiciera menos humanos.
 
Ese deseo que está experimentando la sociedad de volver a “sentir” está permeando las estructuras organizacionales, en muchos casos, paquidérmicas, pues, con el paso de los años crecieron tanto que se acostumbraron a estandarizarlo todo para ser más eficientes, y por eso, desde las respuestas al cliente hasta el saludo, se caracterizan por llevar una prosa protocolaria y distante que es ofrecida por colaboradores que carecen de actitud de servicio pero que cumplen con los esquemas definidos por la empresa.
 
Casos excepcionales que podrían parecer una panacea son una muestra del interés de volver las empresas humanas, a lo mejor, rompiendo el balance entre el aseguramiento de los ingresos y la satisfacción del cliente, destinando más recursos a esta última métrica de desempeño corporativo, con la que quizás se lleguen a aterrorizar los paladines de la administración de los costos y los recursos financieros. 
 
Para conocer ejemplos de esta nueva tendencia no es necesario ir a la universidad del ratoncito o tomarse un café en el vaso de la sirena, hay ejemplos criollitos, de esos que ni siquiera valoramos, pues, desafortunadamente, por nuestros ancestros nos acostumbramos a creer que son más valiosos los que vienen de otros países, y con acentos diferentes, pretenden darnos lecciones de cómo hacer las cosas, lógicamente, ligados a modelos que para nada tienen en cuenta las expectativas del cliente local.
 
Desde un ejecutivo de alto nivel hasta un empírico que convirtió su sueño en realidad, hay muestras de lo que es pensar en ser cercano. El primero, se empeñó en trasmitir a sus colaboradores la importancia de que los clientes sintieran que la banca podía ser humana y en ocasiones lideraba las operaciones desde cualquier lugar conversando por igual con ejecutivos y el encargado de cuidar su vehículo en un partido de futbol. Esta última acción lo llevó a apoyar personas por las que nadie predeciría un futuro promisorio. 
 
El segundo, por años llevó en su vehículo un asador, hoy, lidera uno de los restaurantes más visitados en América Latina, lugar en el que las quejas son atendidas por escribanos que engalanan las respuestas con un toque poético, dando a entender que no basta un protocolo para atender las quejas, sino que la gente quiere sentirse valorada y respetada. 
 
Así que el menú esta sobre la mesa, o seguimos atados a reglas hechas de adentro hacia afuera o revaluamos el proceder y pensamos primero en la felicidad del cliente y cómo dentro de la empresa organizamos todo para sorprenderlos, solo así sentirán las empresas más cercanas. 

10 de septiembre de 2017

El cerebro de la organización


Hoy, se habla de teléfonos, construcciones, vehículos, ropa y hasta comida inteligente, y si le damos tanta importancia a esa palabra ¿por qué quiebran las empresas?, ¿Será necesario, revaluar procesos como el de selección de personal?, pues, si los colaboradores vienen, en algunos casos, de un exhaustivo proceso en el que una de las cualidades más valoradas, es su inteligencia, ¿por qué se dan resultados con tantas oportunidades de mejora en la gestión?.
 
Y si no es el proceso de selección, entonces, por qué sus productos o servicios a pesar de lograr su aceptación por parte del mercado terminan siendo un fracaso. Recuerde cuántos rollos fotográficos Kodak ha comprado durante el año o cuántas veces envió un mensaje por BlackBerry. Como puede evidenciar se han desarrollado marcas muy inteligentes que son fiasco cuando llegan a su zona de confort y resistiéndose a innovar en un mercado que exige a las organizaciones más y más agilidad, mercados influenciados por los “chulitos azules”, esos que causan malestar, cuando se deja en visto al interlocutor sin darle una respuesta inmediata. Eso es lo que quiere el cliente respuesta inmediata.
 
Quizás otra de las tantas razones por los desaciertos corporativos es culpar a otro por la gestión, algo común en nuestra idiosincrasia latinoamericana, o carecer de esa tan anhelada sinergia corporativa. Cuando eso sucede los líderes como cabeza de la empresa están mirando hacia el frente, pero el cuerpo, el resto del personal, se desplaza en un sentido contrario. También, se encuentran empresas que no logran acuñar la experiencia de sus errores para capitalizar este aprendizaje y generar nuevo conocimiento lo que les facilitaría reaccionar apropiadamente a las situaciones del entorno tomando decisiones más efectivas. 
 
La tarea más significativa para enfrentar esos desaciertos es identificar dónde está el cerebro de la organización y cómo este órgano hace para aprender y gestionar lo que sabe, algo así como el dispositivo “Alexa” de Amazon que tiene la capacidad de suministrar una respuesta oportuna a cualquier interrogante de su propietario, convirtiéndose en la panacea de cualquier ejecutivo moderno, pues podría sentarse frente al aparato y pedirle la decisión ideal que le garantizara la satisfacción de los clientes a unos costos razonables para la organización.
 
Sin embargo, así como no existe la lámpara de Aladino tampoco esta herramienta empresarial, por eso, la clave del desarrollo sostenible está en la capacidad que tenga la empresa de aprender de sus clientes y generar conocimiento para satisfacer sus necesidades, teniendo en cuenta que lo que hoy es un éxito, mañana muy probablemente haya claudicado si no se cuenta con un pensamiento disruptivo. Sin embrago, acciones por implementar hacen parte del variado menú, por ejemplo: Cada cuánto analiza al detalle las quejas de los clientes, los perfiles de la base de datos, las sugerencias que realizan, lo que a diario preguntan para ajustar los planes de compra o la rotación de la cartera para afinar los planes de financiación, entre otras.
 
Quedan dos retos por enfrentar, independientemente, del tamaño de la empresa. El primero es cómo se capitaliza el aprendizaje que se tiene cada día de los clientes y sus necesidades, además, de identificar cuál es el equipo, área o departamento que debe liderar este proceso estratégico, y el segundo, cómo lograr convertir ese aprendizaje en conocimiento útil para desarrollar ofertas que generar valor para el cliente y crecimiento para la organización.