10 de septiembre de 2017

El cerebro de la organización


Hoy, se habla de teléfonos, construcciones, vehículos, ropa y hasta comida inteligente, y si le damos tanta importancia a esa palabra ¿por qué quiebran las empresas?, ¿Será necesario, revaluar procesos como el de selección de personal?, pues, si los colaboradores vienen, en algunos casos, de un exhaustivo proceso en el que una de las cualidades más valoradas, es su inteligencia, ¿por qué se dan resultados con tantas oportunidades de mejora en la gestión?.
 
Y si no es el proceso de selección, entonces, por qué sus productos o servicios a pesar de lograr su aceptación por parte del mercado terminan siendo un fracaso. Recuerde cuántos rollos fotográficos Kodak ha comprado durante el año o cuántas veces envió un mensaje por BlackBerry. Como puede evidenciar se han desarrollado marcas muy inteligentes que son fiasco cuando llegan a su zona de confort y resistiéndose a innovar en un mercado que exige a las organizaciones más y más agilidad, mercados influenciados por los “chulitos azules”, esos que causan malestar, cuando se deja en visto al interlocutor sin darle una respuesta inmediata. Eso es lo que quiere el cliente respuesta inmediata.
 
Quizás otra de las tantas razones por los desaciertos corporativos es culpar a otro por la gestión, algo común en nuestra idiosincrasia latinoamericana, o carecer de esa tan anhelada sinergia corporativa. Cuando eso sucede los líderes como cabeza de la empresa están mirando hacia el frente, pero el cuerpo, el resto del personal, se desplaza en un sentido contrario. También, se encuentran empresas que no logran acuñar la experiencia de sus errores para capitalizar este aprendizaje y generar nuevo conocimiento lo que les facilitaría reaccionar apropiadamente a las situaciones del entorno tomando decisiones más efectivas. 
 
La tarea más significativa para enfrentar esos desaciertos es identificar dónde está el cerebro de la organización y cómo este órgano hace para aprender y gestionar lo que sabe, algo así como el dispositivo “Alexa” de Amazon que tiene la capacidad de suministrar una respuesta oportuna a cualquier interrogante de su propietario, convirtiéndose en la panacea de cualquier ejecutivo moderno, pues podría sentarse frente al aparato y pedirle la decisión ideal que le garantizara la satisfacción de los clientes a unos costos razonables para la organización.
 
Sin embargo, así como no existe la lámpara de Aladino tampoco esta herramienta empresarial, por eso, la clave del desarrollo sostenible está en la capacidad que tenga la empresa de aprender de sus clientes y generar conocimiento para satisfacer sus necesidades, teniendo en cuenta que lo que hoy es un éxito, mañana muy probablemente haya claudicado si no se cuenta con un pensamiento disruptivo. Sin embrago, acciones por implementar hacen parte del variado menú, por ejemplo: Cada cuánto analiza al detalle las quejas de los clientes, los perfiles de la base de datos, las sugerencias que realizan, lo que a diario preguntan para ajustar los planes de compra o la rotación de la cartera para afinar los planes de financiación, entre otras.
 
Quedan dos retos por enfrentar, independientemente, del tamaño de la empresa. El primero es cómo se capitaliza el aprendizaje que se tiene cada día de los clientes y sus necesidades, además, de identificar cuál es el equipo, área o departamento que debe liderar este proceso estratégico, y el segundo, cómo lograr convertir ese aprendizaje en conocimiento útil para desarrollar ofertas que generar valor para el cliente y crecimiento para la organización.

1 de abril de 2017

Predica con el ejemplo

En una de mis presentaciones invitaba a los asistentes a que levantarán la mano aquellas personas que consideraban que pudieran dar mucho más en su trabajo, si tan solo su líder o la organización, reconociera más su trabajo y los tratara con respeto. A esta solicitud en todos los escenarios el 99% de los asistentes siempre levanta la mano, y curiosamente, el 1% que no lo hace está conformado por líderes que consideran que lo están haciendo bien. 

Seguramente, no se necesita ser experto para poner en práctica un sencilla regla empresarial experimentada por Henry Ford en 1914 cuando implementó la “motivación salarial” pagándole a sus trabajadores, casi el doble del promedio de otras empresas, logrando aumentos en calidad y productividad, además, disminuyó la rotación de personal, aumentó la retención del talento humano y mejoró la calidad de vida de sus empleados, llegando a ser víctima de cuestionamientos por establecer un salario mínimo y jornadas de 40 horas de trabajo.  

Sin embargo, algún lector critico pensará que eso funcionaba bien en esa época, pues, hoy las personas deben trabajar a presión, frase de moda en muchos escenarios que evidencia la orientación al logro pues la gente por cumplir hace hasta la imposible, pero, desafortunadamente, la empresa no se da cuenta que se está quedando corta de personal, hasta que empieza a aumentar el índice de incapacidades laborales por estrés. Así, que de la época de Ford a la presente encontramos que Howard Schultz, Presidente de Starbucks, decidió invertir la pirámide de importancia corporativa y decidió poner en primer lugar al personal, seguido de los clientes, y dejó en último lugar a los accionistas, argumentando que “no se pueden superar las expectativas de los clientes sin que se excedan las del personal”. 

De igual manera, empresarios como Bill Marriot con su máxima “nuestra gente es lo primero” o Richard Brenson quien recientemente propuso una medida que se convertirá en un hito en la gestión del talento humano, pues ofreció a un grupo de empleados que se estrenaban como padres, darles 52 semanas de licencia de paternidad y el 100% de sus salarios. Estos empresarios disruptores honran la premisa de Brenson “Si usted cuida a sus empleados, ellos se harán cargo de su negocio”. 

Aquí no se trata si teóricamente se utiliza la teoría X o Y de Douglas McGregor, o la Z de William Ouschi en la administración del personal, aquí lo verdaderamente importante, es tomar conciencia del potencial que tienen las organizaciones y que se desperdicia por la falta de calidez humana de sus líderes, e inclusive, de los mismos compañeros de trabajo, mermando la productividad y atentando contra la sinergia que propicia crecimientos sostenibles en el cumplimiento de los indicadores. 

Si eres el líder de un equipo o de una organización, abandona la fuerza y predica con el ejemplo, cree en ti mismo para que puedas inspirar a los demás comprometiéndolos en una meta común, pero, ante todo, reprograma tu comportamiento y aprende a saludar, sonreír, dar las gracias, y siempre, estar dispuesto a decir “en que te puedo servir”, ese será el mejor salario emocional que le puedes dar a un colaborador, así, ellos harán mucho por los clientes.

6 de febrero de 2017

Nuevas patologías

Hace poco visite una cafetería para pedir un café con leche, el propietario luego de tomar la orden se sentó a conversar conmigo por cerca de 15 minutos, la verdad fue un tiempo bastante tortuoso, pues, solo hablaba de situaciones negativas que iban desde el plebiscito hasta Trump. Al finalizar la bebida me despedí, pagando y alejándome lo más rápido posible para evitar que esa energía se me pegara. A la semana siguiente, me antoje de tomar lo mismo pero busque otro sitio. Al llegar hice el pedido y cuando me sirvieron, la empleada del lugar me dijo: ¿señor, se va a tomar el café solo?, es que acabaron de salir del horno unos croissants de queso, y están calienticos, ¿le provoca uno? A lo que antojado respondí, tráigame dos.

Ahora, ¿quién cree que vende más? Con seguridad en el segundo negocio, pues, la proactividad hace parte del ADN de quien me atendió, interesándose más en vender y que me sienta satisfecho, la primera por ser una persona negativa se convierte en un “quejólogo”, es decir, se lamenta por todo lo que pasa, sea bueno o malo. Algunos de esos quejólogo se vuelven “reclamólogos”, pues, buscan algo o a alguien contra quien emprender la justificación de sus reclamos, y en este grupo de patologías, aparece el “pronosticólogo” quien ante una situación de inconformidad se atreve a predecir los hechos como consecuencia de una queja o reclamo. Por ejemplo, salga de su casa y cuando esté haciendo buen clima, salude al portero diciéndole, “que buen día el de hoy”, a lo que es muy probable que respondan “pero, eso no dura mucho, ahora más tarde llueve, porque este clima está loco por el calentamiento global”.

Además de estas tres patologías: “quejólogo, reclamólogo y pronosticólogo, hay tres enfermedades adicionales que también aseguran la falta de actitud. El “excusólogo” es la antítesis más evidente de lo que quieren las empresas, gente que tenga interiorizada fuertemente la competencia de orientación al logro, pero, este personaje siempre se sale con las suyas porque a objeción presentada excusa inventada. Ahora, quien le lleva la contraria al “excusólogo” es el “todólogo” quien se caracteriza por hacer lo que le pongan dejando de hacer las tareas importantes, pues, es el más versado en cuento tema existe. Estos dos personajes siempre estarán acompañados de su inseparable amigo el “opinólogo” maestro de cualquier área, ciencia o tarea, este avezado personaje opina de lo que no sabe con una propiedad que convence a cuanto incauto establece un dialogo con él.

Estas enfermedades se enfrentan con la aplicación del siguiente antídoto, que no es una formula medica pero le salvará de padecer estas graves enfermedades. Se trata de: (C + H) x A. Donde las variables “C” y “H” están entre paréntesis, siendo la “C” los conocimientos y la “H” las habilidades, estas dos variables suman, y hasta ahí no hay mayor diferencia entre unos y otros, pues, las personas no son valoradas por lo que conocen o saben hacer. Por eso, fuera del paréntesis está la “A” que representa la actitud, porque su función es multiplicar o potencializar la “C” y la “H”, y ahí es donde radica la diferencia entre unos y otros.

¿De qué sirve conocer mucho o saber hacer las cosas si tu actitud frente a los demás es displicente, arrogante, de mal humor y ni los saludas?, las personas que quieran combatir las mencionadas patologías, deben imperiosamente implementar en sus vidas el antídoto ganador para evitar perder su energía y hacer la diferencia transmitiendo a otros su carisma, su entusiasmo, y especialmente, lo mejor que tienen a quienes los rodean. Así que a practicar y poco a poco lo lograrás: (C + H) x A.

10 de agosto de 2016

La lectura del entorno



Hace poco me invitaron a un importante encuentro de planificación estratégica al que curiosamente asistieron un grupo de colaboradores de la base jerárquica y mandos medios, y cuando llamo la atención de la curiosidad, es porque a este tipo de ejercicios asisten de manera exclusiva el CEO y los jefes de la organización, es como si por ellos estar más cerca de las estrellas, tuvieran la verdad absoluta de la realidad de la compañía, por eso, a mis anfitriones les hice el reconocimiento de esa iniciativa e iniciamos el ejercicio. 

Presentación tras presentación se evidenciaba la pasión de los asistentes por el destino de la organización y todos mencionaban: metas, márgenes, clientes, estrategias, pero una frase me llamo bastante la atención: análisis del entorno, frase de grueso calibre que en la mayoría de las empresas es desarrollada por unos avezados estudiantes que para poder lograr su título profesional proponen un diagnostico estratégico para realizar su proyecto de grado, documento, que unos años después es dado de baja.

En medio de la dinámica, empezaron a diligenciar un formato que listaba fortalezas y debilidades, con gran destreza fue tramitado por la mayoría, pues, se identificaba fácilmente lo que había en ese momento en el ámbito interno de la corporación, pero, a la hora de gestionar la plantilla externa, oh, gran sorpresa, el tiempo pasaba y pasaba y no había mayor producción intelectual. Al parecer los participantes conocían muy bien la empresa pero no su entorno, y es preocupante, porque dependiendo de la capacidad de ver el entorno externo se podrá se proactivo o reaccionar ante esa variables incontrolables.

Es por eso, que pensar estratégicamente no es un don, es una capacidad que desarrollan la mayoría de ejecutivos exitosos en el mundo. De no tener esta habilidad, los análisis FODA, DOFA, SWOT, o como los quiera llamar, terminan elaborados con una letras “F” y “D” de fortalezas y debilidades gigantescas en mayúscula cargadas de mucha información, y unos letras “o” y “a”, de oportunidades y amenazas en minúscula casi imperceptibles para la lectura o sin mayor valor para los respectivos análisis.

Si en verdad quiere desarrollar cambios trascendentales que impacten de manera positiva la satisfacción de las necesidades de los clientes y mantener los márgenes financieros, es necesario que todos dentro de la empresa estén en la capacidad de “leer el entorno” e identificar esas “señales” que pueden afectar de manera positiva o negativa el plan trazado. Ahora, si sufre de miopía empresarial, es decir, es testarudo y no tiene la capacidad de escuchar o ver el cambio, lo más probable es que el futuro sea incierto y esas “señales” sean imperceptibles, quizás porque esta sumergido en la operatividad del día a día y pocas veces levante la mirada para ver qué sucede a su alrededor.

Hoy, las empresas que piensan estratégicamente, se caracterizan porque son capaces de “leer el entorno” y visualizan en el largo plazo cómo esa señal los puede impactar para que sobre ese conocimiento diseñen una oferta de valor que les permita mantener sus ventajas competitivas y garantizar la satisfacción del cliente y los resultados financieros.
 

18 de marzo de 2016

¿Servir o atender?

Un cliente pregunta: ¿por favor me atienden? O un trabajador dice: ¿en qué le puedo servir? ¿Qué suena mejor? No hay a la fecha ninguna teoría que defina una hoja de ruta de acciones que conlleven a la satisfacción del cliente, pues variables culturales, sociales e incluso económicas influyen en su satisfacción. Sin embargo, sí se puede evidenciar el enfoque que tienen en su interés por el cliente: unas solo se dedican a atenderlo y otras a servirlo. Se olvida que los compradores, aparte de pagar por un producto, están pagando porque se les preste un servicio representado en asesoría, financiación y recomendación, y cada una de estas opciones siempre está enfocada en la relación y no en la transacción. 
 
Imagine por un momento la experiencia de compra y el futuro de una organización en la que la palabra ‘servicio’ esté interiorizada en todo el personal. Por ejemplo: Existiría un enfoque basado en el futuro en el que todo lo que se hace es inversión para cultivar relaciones con los clientes; todo el personal es proactivo, fruto de una constante capacitación en el negocio, en el conocimiento del cliente y las tendencias del mercado, siendo este el insumo estratégico para lograr personas comprometidas con las necesidades de los clientes, lideradas por un desarrollador de talentos que conoce a profundidad a cada miembro del equipo, motivándolo al desarrollo personal, profesional y laboral. Y con esas características, esa empresa podrá generar experiencias memorables para servir con una sonrisa a personas con nombre propio.
 
Después de bajar de la nube, imagine otra organización con estas características: tendría un enfoque en el presente, y todo lo que se desea hacer termina siendo un gasto; pero, para no perder dinero, lo más importante es las transacciones, sin importar en qué condiciones o cuál sea su calidad. Cuando la situación es difícil, estas organizaciones se vuelven reactivas y se animan a contratar al primero que les ofrezca una capacitación bajo un criterio de economía que da vergüenza ajena y que se enfoca en el tema operativo; los asistentes, como lo hacen siempre, terminan involucrados, aunque pasados unos días se concluye que de nada sirvió la jornada. Además, hay más caciques que indios, y todo el mundo quiere mandar prestando un tan mal servicio que, para terminar, lo único que vale es el código que etiqueta a cada cliente.
 
¿Por cuál experiencia se decide?, ¿por una en la que simplemente cumple con lo que se debe hacer para atender o una en la que se superan las experiencias de compra para servir? La decisión es suya como cliente, pero aún mayor responsabilidad si es empresario, ya que el servicio no es un artilugio, algo que hay que tener porque todos lo hacen. Hoy, el servicio es el que da valor a la marca, el que permite la diferenciación de otros productos o servicios que quizás sean iguales, el que se apropia de un espacio en la mente del cliente y el que, en últimas, podrá potencializar la satisfacción de los clientes y la rentabilidad del negocio. Abandone la práctica de atender y reprográmese para servir, esa será la clave de la competitividad en los próximos años.
 
 
Diario e Economía & Negocios Portafolio.

19 de febrero de 2016

Horizontal & Vertical


¿Cuántas veces para tomar una decisión divaga hasta que lo hace, y luego de haberlo hecho, se cuestiona sobre lo que decidió? Ahora, tome una decisión en pareja o con un amigo y le aseguro que la decisión empieza a tornarse más complicada. Y si en el ámbito personal se presenta esta situación en la gestión empresarial aparecerá la opinión de cada uno de los involucrados defendiendo sus intereses por el bienestar de la empresa. Aunque esta última parte es un verdadero error, pues, debería pensarse primero en el bienestar del cliente y la mayoría solo piensa en ganar más mercado y mejorar las utilidades.
Esta situación parece que convirtiera a los diferentes integrantes en enemigos, que con el propósito de defender sus haberes, llegan a imposibilitar el logro de las metas de los demás construyendo barreras altas e impenetrables que dificultan la gestión. Este tipo de barreras cuando no son erradicadas en sus primeras etapas se terminan convirtiendo en unas moles gigantescas llamadas “silos” en los que se aíslan hasta el punto de convertirse en empresas dentro de la misma empresa.
Factores como la incapacidad de definir objetivos, imparcialidad en la asignación de los recursos, falencias en la alineación organizacional con la implementación de las estrategias y, especialmente, dificultades en la comunicación, son los principales ingredientes de esta mezcla fatal que genera la aparición de los “silos organizacionales”, en donde se almacena información, recursos y decisiones de manera vertical como si fueran repúblicas independientes.
Por ejemplo: El silo comercial forma a sus colaboradores para que cada factura sea diligenciada en su totalidad, algo que regularmente se incumple, y esa falta puede llegar a generar sanciones tributarias, problemas en la presentación de la información de las bases de datos, seguimiento a las estrategias de relacionamiento y deficientes evaluaciones de servicio. También, puede suceder que la gente de producción elabore el artículo, mercadeo diseñe el empaque y formule la estrategia de promoción, distribución haga la comercialización en los puntos de venta y al final todo esto sea un fracaso, pues, finanzas nuca intervino en los análisis de costos o la determinación de los márgenes, o de aspectos tributarios que pudieran garantizar la rentabilidad del bien comercializado.
Sin embargo, la existencia de estos silos puede llegar a ser válida si a esa gestión vertical se le agrega una gestión horizontal que integre a sus participantes facilitando que se puedan codear entre sí, pues, David Aaker, considera que “deben aceptarse y valorarse pero hay que conectarlos y generar puentes entre ellos” lo que facilitaría que las organizaciones marchen al ritmo de un reloj automático siendo conscientes del impacto de una acción en el desempeño de los demás.
Así que es hora de buscar dos elementos indispensables para mejorar la gestión: Comunicación y cooperación, pero con el liderazgo inspirador de la directiva que logrará que la implementación de las acciones de mejora empiece a dar resultados en el corto plazo.
Periódico El Colombiano / Medellín / Colombia / LATAM