25 de febrero de 2008

Por qué clientes ABC

Durante años, las compañías han buscado la manera de potencializar el trabajo de las fuerzas de ventas con relación al desempeño que se tiene con los clientes. Desde el tradicional método del ABC hasta métodos como el de los quintiles o sistemas informáticos con variables determinadas han llegado para maximizar el rendimiento de cada Comprador, zona o segmento.

Todos en busca de la fórmula mágica que les asegure que cada peso invertido será redimido con creces y así asignar desde un regalo bueno a los que más compran y uno de menor valor a los que menos, hasta descuentos y formas de pago. En pocas palabras, es utilizar el término “discriminación comercial”, ligándolo a las ventas. Pero, qué tan beneficioso para una compañía puede ser esta estrategia de discriminación en épocas de crisis, en las que con seguridad se recurre a los clientes rezagados en busca de la salvación. Pues, en una investigación de Wharton School of Business se afirma que en sectores competitivos es importante cuidar y mantener a los malos clientes, los de la discriminación.

Según la lógica tradicional, es aconsejable deshacerse de esos clientes que dan pocos beneficios y mucho trabajo. Por eso, con la utilización de las nuevas tecnologías se puede saber con exactitud quiénes son los mejores clientes y mediante un proceso de depuración de información de las bases de datos se deshacen de los que tienen menos valor. El estudio afirma que los clientes de poca calidad; es decir, aquellos que gastan poco dinero en compras, pero que hacen perder mucho tiempo, terminan costando dinero. Por eso sigue sucediendo que los primeros, los que más compran, reciben información puntual, descuentos y privilegios. Los segundos, engrosan una lista negra. En lugar de echarlos, algunas empresas optan por intentar trasformarlos induciéndoles a cambiar su comportamiento, enseñándoles a gastar más. Evidentemente, esto también es un problema, porque se están gastando recursos en hacerlos buenos clientes en lugar de trabajar para captar clientes buenos de la competencia.

Para solucionar esta situación, las empresas tienen dos salidas. En primer lugar, deshacerse de ellos para concentrarse en los buenos. La otra, es “reciclarlos” para que se conviertan en compradores de calidad. Deshacerse de los malos clientes no es una buena idea, porque puede afectar los resultados financieros de las empresas. Además, el estudio advierte que intentar aumentar el valor de esos clientes puede ser contraproducente, y que no tenerlos en cuenta solo puede ser una opción en mercados donde hay poca competencia. Pero estos clientes de bajos volúmenes pueden seguir siendo atendidos de manera más económica, como animándolos a comprar por teléfono, enviándoles folletos, correos personalizados o induciéndolos a usar la Internet, es decir, utilizando métodos para lo que no es necesario asignar personal o recursos físicos en cantidad.

De cualquier manera, ventas son ventas. Lo ideal es que los recursos utilizados en estimular la demanda de los clientes sean distribuidos de manera equitativa, porque los comentarios no se harán esperar y a lo mejor la competencia tome acciones para atraerlos. De igual manera, el estudio demuestra que en ocasiones los clientes menos rentables tienen esa característica, porque las fuerzas de ventas no les hacen el seguimiento apropiado y el producto se termina rápidamente o no les venden lo suficiente.

16 de febrero de 2008

El ADN de rosita

Parece increíble que en una empresa existan seres únicos y hasta irremplazables que son vitoreados por una pequeña cantidad de compañeros de trabajo y criticados y cuestionados por la mayoría; es más, son alabados por la mayoría de los clientes y son los preferidos por los jefes, pues esa situación explica por qué los otros compañeros los envidian. ¿Pero qué será lo que los hace diferentes?. Con seguridad si se hace un estudio para determinar cuantitativamente el grado de influencia de algunos factores en el comportamiento de esas personas, posiblemente se llegue a la conclusión que tienen una marcada influencia de un hogar lleno de valores donde el respeto y la colaboración fueron fundamentales en su infancia. Otros resultados pudieran decir que es porque ha estudiado mucho y eso lo hace diferente a los demás. También, se pudiera concluir que en la empresa que labora, aparte de motivarlo constantemente con recompensas diferentes al dinero, lo capacitan o le dan participación en las regalías de la compañía, entre otros factores.
Todos estos factores pueden estar relacionados directamente con el comportamiento de esa Rosita que todos desean tener trabajando en la empresa o desean ser atendidos por ella. Rosita, es un ser especial, puede llamarse Cristian, Lorena, Jacinta, Linda, Octavio; bueno, usted la puede llamar como quiera. Lo interesante del caso es que esa persona es la que la mayoría de clientes llega a buscar, porque tiene unas singulares características. El objetivo es que usted reflexione a ver qué le hace falta o usted sufre del síndrome del producto terminado y cree que no puede cambiar. Aquí hay una guía para que emprenda el camino, si usted no lo hace a lo mejor sea reemplazado por la competencia, porque usted es un perfecto incompetente.
El ADN necesario para ofrecer un excelente servicio al cliente está conformado por un período de incubación en el que aprendió lo necesario para desempañarse de manera exitosa en el cargo. Los nutrientes de esa información son aportados por Recursos Humanos o el Jefe o Gerente de la compañía, donde recibe enzimas cargadas de misión, visión, valores, objetivos corporativos, procesos de trabajo, entre otros, para evitar que pueda absorber parásitos que durante años han permanecido en la cultura organizacional y que generan malas prácticas corporativas afectando su desempeño posterior y quedar vacunado en su pared celular. Uno de los elementos importantes del humano estudiado es que posee tres cromosomas especiales que están presentes toda la vida. El primero, es el de la actitud que se ve ejemplificado con la disposición a dar un poco más de lo que habitualmente dan los demás y por eso permanece enamorado de lo que hace hasta que alguien (la competencia) le ofrece algo mejor. El segundo, es la alegría que siente de servir a los demás, por eso nunca le hará falta una sonrisa, pues, sabe el valor de ofrecerla sin interés a la gente. Y el último, es el que tiene la virtud de reproducirse por osmosis a las personas que lo rodean y se trata de la capacidad de saber escuchar y ver las necesidades de los compradores, de esa manera siempre logra el objetivo y la gente se siente a gusto con alguien que no le vende, le ayuda a comprar.
En el núcleo de la célula del ADN que cada una de las personas debería tener está el sentido de pertenencia por los productos o servicios de la empresa en la que trabaja o de la que es propietario, núcleo que logra que se enamore fervientemente de lo que hace y logre hacer lo que le gusta con gusto para que a la gente le guste eso lo llevará a vivir más años y recibirá, adicionalmente, un pago por hacer lo que le gusta. Además, posee un sistema de retroalimentación que le permite mantener un constante aprendizaje y hacer el trabajo de manera eficiente, es como si pudiera actualizar frecuentemente el sistema operativo. Con seguridad nunca estaría desactualizado. Estos elementos logran que el ADN lo lleven a caminar un metro más que los demás y sea excelente en todo lo que hace.
¿Y a usted qué le falta para cambiar la manera de hacer las cosas que ha hecho igual durante años?

13 de febrero de 2008

Dionosaurio o delfin?

No es raro encontrar en el ámbito empresarial características relacionadas con la manera de actuar de una organización que le permiten a la gente y a los empleados sentirse a gusto o no con el estilo de proceder. Es como si recordáramos el nombre de una marca de automóviles y de inmediato la mente procesara innumerables calificativos positivos o negativos sobre ese vehículo. Igual pasa con los seres humanos, pues, con seguridad, recuerda al compañero de colegio que siempre llegaba tarde, o hacía copia, o sacaba buenas calificaciones, y pasado el tiempo, se lo encuentra, y de inmediato viene a la mente la imagen guardada años atrás.

Hoy, las empresas deben cuidar esa imagen que la gente percibe. Sin embargo, algunas permanecen año tras año estáticas y el único sinónimo posible para relacionarlas es que son un dinosaurio rígido, apático y quedado en el pasado, donde el trabajo se hacen como diga el dueño, quien con seguridad era el líder en un mercado dónde no había competencia, dándose el lujo y el gusto de poner las reglas del juego a su antojo, y donde el comprador o se sometía o se sometía a los caprichos del negocio. Esas mismas empresas son las que hoy están en el mismo local, las que evitan “gastar” una moneda para ofrecer un mejor servicio, calidad o comodidad al comprador, porque a lo mejor podrían bajar los ingresos. Son las empresas donde, a pesar del tamaño y de contar con un número apreciable de empleados capacitados conocedores del oficio y de áreas definidas en un organigrama, toman decisiones como si estuvieran administrando los recursos de la casa o como si la casa fuera el ejemplo para manejar la empresa. Esto sucede porque, desafortunadamente, en esas empresas los dueños creen que son los únicos que piensan, y acatar las sugerencias de los empleados sería como perder la importancia en las estructura jerárquica, y para terminar gritan a la gente, preferiblemente, delante del público; escasamente invierten en capacitación, y eso a regañadientes, y siempre tratan de que otra persona atienda a los clientes para no perder el estatus de propietario.

De esas empresas tipo dinosaurio hay una gran cantidad, y poco a poco la ley de la supervivencia de las especies hará su trabajo e irán desapareciendo, aunque los propietarios no lo crean. Además, las empresas jóvenes, o que se atrevieron a cambiar, están fundamentando la actuación en construir un futuro en el pensamiento de Peter Senge, donde el aprendizaje juega un papel primordial a la hora de alcanzar buenos resultados. Por eso, estas empresas, donde la participación de todo el personal es parte de los cimientos de la organización, son las que lograrán el favor de la gente y tendrán la habilidad de adaptarse no solo a los cambios del entorno y de los consumidores sino que podrán enfrentar los constantes ataques de la competencia que buscará robarse la lealtad que han construido con los clientes. Las empresas delfín están conformadas por gente apasionada por lo que hacen a diario, gente que no trabaja, solamente, hace lo que le gusta y por hacerlo le pagan. Son compañías que no son dirigidas por dioses místicos o seres de otro planeta poseídos por la sabiduría, son personas que tienen la habilidad de escuchar y observar, pero, ante todo, son personas que no escatiman en esfuerzos físicos, tecnológicos, económicos y hasta humanos con tal de hacer las cosas bien para agradar a los compradores. Son dueños, gerentes, administradores o jefes que no temen perder el control, que confían en la gente, que no temen que la gente que los rodea tenga mejores habilidades en algunos aspectos que en otros, y, sobre todo, no necesitan ejercer la más minuciosa supervisión para que se hagan bien las cosas.

Para terminar, le propongo que enfrente en porcentajes cuál es el tipo de empresa que usted más conoce, que más abunda y que, desafortunadamente, sobrevive. Luego del análisis ponga su “granito de arena” para que la teoría formulada por Darwin se haga realidad y queden en el mercado solo los mejores.

2 de febrero de 2008

Ejemplos para analizar

El objetivo de proponer a los lectores temas relacionados con las deficiencias en el servicio que prestamos en las empresas de la ciudad no es solucionado con una conferencia o la lectura de un artículo, pero, sí podría servir para sensibilizar a la gente de lo que está haciendo mal. Por ejemplo, la semana pasada me decía un lector, “eso que usted escribió le cae como anillo al dedo a un compañero”, “en la empresa hacen todo mal” y me preguntaba ¿cómo se podrían solucionar esas fallas en la atención? Respondí que no tenía una varita mágica para solucionar los problemas, pero que tenía un punto de partida, pues, el hecho de reflexionar sobre lo que se hace mal es un principio básico para mejorar. Es como si usted quisiera ser una mejor persona y como nadie le dice nada, se lo cree y vive convencido de que es una verdad absoluta, pero a su espalda hay más comentarios negativos que positivos.
Lograr la excelencia no es una estrategia que se monta de un día para otro en una empresa, y no importa el tamaño o el número de empleados para que los resultados sean favorables. Es sencillamente, el fruto de una convicción general del personal de ofrecer un buen servicio a los visitantes. Por ejemplo: el parque de diversiones Disney es visitado por millones de personas anualmente y a pesar de que erradamente algunos van a descansar, regresan con unos kilómetros adicionales de caminata diaria. Pero más allá de lo entretenido que sea o las atracciones que tenga hay un elemento que hace parte de la cultura de esa organización y es que cada persona que se vincula, sin importar el cargo, recibe una exhaustiva inducción, no cómo la que habitualmente recibe la gente, aquella en la que le dicen: “este es su puesto y poco a poco va a ver como funcionan las cosas aquí”, “no se afane, de pronto mañana habla con su jefe de lo que hay que hacer”, y mientras eso sucede el temor ronda y por hacer más se van aprendiendo cosas que no se deben hacer. Las clases impartidas no solo tratan sobre procedimientos específicos a los roles que se desempeñarán o asuntos de seguridad, sino también, sobre cortesía a los visitantes, pautas de aseo personal (un estilo limpio y pulcro), cómo ofrecer indicaciones (señalar siempre con dos dedos) y hasta un lenguaje propio (“anfitriones y anfitrionas de atracciones” frente operadores de juegos), etcétera. El concepto educativo de la “Universidad Disney” (establecida en Disneyland, en 1955) ha sido emulado en el mundo por empresas del grupo Fortune 500 y continúa siendo el fundamento en materia de capacitación para los miembros del elenco en los parques de la marca representada por Mickey Mouse.
Ahora, como si fuera poco creíble, una institución de salud desarrolla programas de atención a los invitados no pacientes, tratando de formar y motivar a médicos, enfermeras y otros empleados en la hospitalidad. El caso del Radford Community Hospital ha añadido el programa "Servicios garantizados", en el que se ha establecido un fondo de 10.000 dólares con el que se paga a los pacientes que tienen una queja justificada, desde que la comida está fría hasta esperas prolongadas en la sala de urgencias. El "gancho" está en que el dinero que sobra al final de cada año se divide entre los empleados del hospital. Este plan ha añadido un importante incentivo al personal para atender bien a los huéspedes. Si son 100 los empleados y ningún paciente ha presentado reclamaciones, cada empleado obtiene un bono de 100 dólares. En los primeros seis meses el hospital sólo ha tenido que pagar 300 dólares a los pacientes.
Ahora que ha leído sobre estas dos empresas, la conclusión es sencilla, pero antes le propongo dos tareas. La primera, que se reúna con su personal y empiece a hacerles preguntas sobre la empresa, los productos y los servicios (horarios, precios, cómo atender un reclamo, entre otras cosas) así se dará cuenta de las deficiencias fruto de una mala inducción. La segunda tarea es que analice cuáles son los incentivos que, adicionales al salario, ofrece a los trabajadores. Pero no se aterre pensando que con pagarles es suficiente y ese es su trabajo. Sencillamente, piense cómo saldría favorecido si los compradores que van a la empresa se sienten a gusto.