28 de marzo de 2009

¿A cuánto aspira?

Mercadeo al día se ha caracterizado porque ha planteado temáticas agresivas relacionadas con el arte del mercadeo y, también, porque no es ajeno a la realidad que viven cientos de ejecutivos y estudiantes que leen esta columna, por ese motivo, ha tocado temas que van desde la motivación del líder y el equipo de trabajo hasta hacer cuestionamientos a las acciones de mercadeo, publicidad y servicio al cliente de algunas empresas. Hoy, quiere despertar el cambio de la estrategia de desarrollo organizacional de las compañías y la reflexión de quienes determinan las remuneraciones del personal. Presento algunos datos de la investigación nacional de salarios y beneficios adelantada por la entidad gremial que agrupa a los funcionarios de la gestión humana de las empresas públicas y privadas de Colombia (Acrip) realizada a finales del año pasado y publicada en Mercado de dinero.

Algunos pensaran, pero, cómo hablar de ese tema en plena época de dificultades económicas, y posiblemente tengan la razón, pero, esa situación se enfrenta con decisión, es decir con la implementación de cambios que van desde la manera de pensar de las personas de la organización, su motivación y la forma como se produce, comercializa y cobra el resultado del trabajo hecho por las personas. Uno de esos cambios puede ser el que están implementando algunas compañías que han establecido un modelo de administración en el que se desarrollan equipos de trabajo donde la remuneración va atada a los resultados de la gestión, modelos que están salidos de los tradicionales esquemas nacionales. Sin embargo, la investigación reveló que el pago por desempeño es una práctica en aumento y el 38% de las empresas encuestadas reportaron esta política, al igual que la creciente alternativa de mejorar los salarios vía otros beneficios, tal como sucede en Bogotá y el Valle ciudades en las que más se ofrece seguro de vida a los empleados, o al 100% de los empleados de primer nivel se les asigna vehículo seguidos de la Costa Atlántica y Antioquia donde lo ofrecen al 61% y 60% de los ejecutivos, respectivamente. También, es frecuente la práctica en temas de compensación, pues, Colombia pasó del puesto 11 en el 2006 al quinto un año después en cargos ejecutivos. Y se encontró, también, que en el país se pagan dos salarios al año por el buen desempeño de los altos ejecutivos, mientras que en América Latina este promedio es de cuatro salarios. Para niveles gerenciales la tendencia es pagar 1,6 salarios adicionales al año, y un salario para niveles profesionales.

Es cierto que la brecha salarial en el país es alta y tal como lo asegura el presidente de Acopi en Colombia se deben hacer cambios que disminuyan esas diferencias que en algunos casos pueden llegar a ser de 400% o 500%, pues, hoy un alto directivo de una empresa nacional gana en promedio 22,3 millones de pesos, un gerente 16,4 millones, un jefe o coordinador de área 5,8 millones y un operario algo más de un millón de pesos, estas diferencias pueden acentuarse dependiendo del sector productivo en el que se haga la evolución o la ciudad en la que se haga el análisis. Desafortunadamente, la investigación no aplica para Cúcuta, porque el trabajo de campo se realizó en 20 sectores de la economía a 73% de empresas nacionales de las cinco principales regiones del país (Bogotá y Cundinamarca, Valle, Eje Cafetero, Antioquia y Costa Atlántica) analizando 401 cargos de 14 áreas funcionales.

En este campo Acrip indica que el 66% de las compañías en América Latina están en un proceso de trasformación del área de recursos humanos para generar mayor valor y alineación con la estrategia de desarrollo organizacional. Este proceso debe enfocarse en mi concepto a fortalecer el sentido de pertenencia de la gente en las empresas, aspecto de poca importancia en muchas organizaciones locales que lo único que usan es el típico modelo del empresario montado en una carreta que es halada por un burro y en sus manos sostiene un palo del que cuelga una zanahoria y el burro camina en busca de la zanahoria y nunca la logra alcanzar.

21 de marzo de 2009

Cómo comuncarse con los clientes

La semana pasada en una cadena radial entrevistaban a Tom Peters, llamado por la revista The Economist como el “Número uno de los gurus de la administración”; Fortune lo define como “El gurú más influyente en el mundo empresarial”, aunque modestamente lo acepta no por serlo sino por la importancia que se ha dado en el mundo a la gente que habla de administración en estas épocas, pero sí se enfoca en hablar para que las empresas mejoren su forma de actuar y producir.

Este líder que no se define así por dirigir una empresa con centenares de empleados o comandar un ejército de miles de hombres sino que lo hace desde el sentido que es una persona que trata de convencer a otros acerca de las bondades de unas ideas, acción similar a la que hacen desde los presidentes hasta los directores de empresas, pero no tiene que preocuparse por el destino de los recursos bajo su responsabilidad o de la gente a su cargo. Fundamenta su pensamiento en algo que se mencionó en la publicación de Mercadeo al día del domingo pasado, relacionado con la comunicación de las empresas con las personas. “Volver a lo básico, sonreír, dar las gracias y aprender a pedir disculpas”. Plantea que si fuera el presidente haría cerrar las universidad en las que haya carreras de Administración de Empresas hasta que implementen en las cátedras programas concretos sobre cómo saludar, cómo sonreír, cómo respetar y cómo ser amable. Pues, en las aulas se aprenden modelos matemáticos, diseño e implementación de estrategias, finanzas o mercadeo, entre otras, pero no se aprende el trato humano y cómo hacerlo bien con los clientes.

Sin embargo, las estrategias de comunicación siguen diseñándose con un objetivo final: persuadir a los clientes de comprar o que estos puedan recomendar los productos y los servicios a otros. En términos amplios, esta comunicación con los clientes seleccionados como objetivos puede involucrar contacto personal o impersonal. Por lo común, la comunicación personal se logra mediante esfuerzos del equipo de ventas y la impersonal mediante formas diversas de publicidad o relaciones públicas.

Mientras los mensajes publicitarios se enfocan con frecuencia en productos o servicios individuales o en líneas de productos para grupos definidos de clientes, la fuerza de ventas, a menudo, se dedica a múltiples productos o servicios y a líneas de productos para múltiples grupos de clientes. Tal vez, el reto clave de los últimos años para muchas organizaciones haya sido mejorar eficacia y eficiencia de los esfuerzos vía fuerzas de ventas ante el aumento de costos, crecientes desafíos son los competidores y una mayor concentración de clientes. De esta manera las tareas esenciales de la administración del mercadeo despliegan los cometidos básicos para la gerencia de ventas, que deben ser exitosamente completados para un óptimo desempeño de la fuerza vendedora; es decir, por las personas.

Pasando a la comunicación impersonal, los ejecutivos de mercadeo deben tener conciencia de las ventajas, limitaciones y aplicaciones de las alternativas al ejecutar el presupuesto de promoción. Se enfocan los tradicionales métodos persuasivos en publicidad o en comunicación masiva y en enfrentar a un competidor, o en optimizar un creciente presupuesto de la firma destinado a la promoción de ventas. En años recientes, los gastos promocionales han subido notablemente, pues muchas empresas les han reasignado por lo menos parte del presupuesto publicitario para mejorar la comunicación con el mercado, conscientes de que pasada la crisis el consumidor estará junto a aquellas marcas que mantuvieron fresco el recuerdo en su mente y esto solo se logra con la comunicación personal e impersonal.

14 de marzo de 2009

Lo que usted no sabía

Antes de iniciar la lectura le informo que no fue necesario recurrir a ningún prestidigiador, brujo, chicotero, quiromántico, chamán, adivino, astrólogo, hechicero, adivino, vidente o agorero; primero, porque no hace parte de mis costumbres, y, segundo, porque solo es necesario tener sentido común para saber lo que piensan los clientes cuando salen de una empresa. Podrá pensar que las siguientes frases solo aplican a la competencia y que usted y los compañeros de trabajo son una maravilla atendiendo a las personas, y lo apoyo, seguramente es así. Entonces, piense que son los de la competencia los que hacen que la gente piense, pero no exprese su inconformidad, pues, puede ser que por quejarse las siguientes visitas sean dolorosas. Algunas de las frases que piensa la gente cuando está dentro o al salir del local son:

“Es el colmo, cuatro ventanillas de atención al público y solo hay dos personas atendiendo”, “Qué tal, se cree la dueña de la empresa”, “Tiene huevo, amaneció amargada, eso fue que anoche no le dieron nada de nada”, “Claro, uno aquí parado y atienden primero a los amigos”, “Pobre enana, deberían mandarla al archivo donde nadie le vea esa cara de amargada”, “Tiene más genio un tigre que esa cucha”, “Huy qué servicio tan malo, ojalá me pudiera cambiar”, “Será que el dueño de la empresa no se da cuenta del servicio que prestan”, “Les falta un curso intensivo de atención al cliente”, “Tan importante, la vieja esa, haciéndose esperar por dárselas de importante”, “Qué tal, chateando con los amigos y yo aquí parado”, “Prefiere hablar por teléfono con el novio, o será con el mozo, y yo perdiendo mi tiempo”, “Esta vieja será que cree que uno no tiene nada qué hacer en la casa”, “Lástima que no me atendió la de la otra ventanilla que hace todo más rápido”, “Mucha lenteja”, “Ese troglodita debe ser el puyón de la dueña para hacer lo que se le da la gana”, “Por esta empresa no vuelvo”, “Qué gente tan guache para atender”, “Le dieron caldo de alacrán al desayuno”, bueno, y eso sin contar los madrazos y las %$&#@&%#$# que le dicen.

Podría seguir mencionando frases que tienen por objetivo perder clientes. Es ahí cuando se desvirtúa el concepto de crecer a punta de atraer nuevos clientes. Hoy, lo que necesitan las empresas para enfrentar la situación y permanecer viables desde el punto de vista financiero y comercial es enfocarse en retener a los clientes que llegan y a los que tienen, sin importar el costo. Cuando se pierde un cliente, lo que en verdad pierde la empresa es el dinero en el futuro, pero si cambia la estrategia, con seguridad podrá decir que la empresa crece sostenidamente, logrando que los clientes no se vayan y los que lleguen logren un vínculo con la marca que sea más difícil para la competencia quitárselos.

Sin embargo, sigue presente la frase “El cliente siempre tiene la razón” y lo único que hacen las empresas es tratar de ganar con argumentos la discusión ante el cliente, que, probablemente, tiene la razón o se amparan en las políticas de la compañía que a lo mejor se diseñaron en la época en que la gente usaba guayuco y salía a cazar con una lanza. También, es de resaltar que muchas de esas frases se piensan porque a la gente no se le entrena para “servir” sino para “hacer” y terminan haciendo lo que se les dice, muy obedientes, y por eso se niegan la posibilidad de dar un poco más. No están preparados para atender las quejas de la gente, porque tampoco se les enseña a escuchar, es como si recordando la frase de un asistente a una de mis conferencias debería recordarle a la gente cual es la misión que debe cumplir: servir al cliente, pues, esta persona me dice “es que uno le hace el favor al cliente de atenderlo y a pesar de eso se molesta”. ¿Qué tal?. Parece que a la gente se le olvidara que la clave del servicio para vender más es volver a lo básico. Sonreír, dar las gracias y aprender a pedir disculpas. Ahora el artículo de Mercadeo al día también lo podrá encontrar en www.laopinón.com.co

7 de marzo de 2009

Los 7 secretos

Una encuesta efectuada por Deloitte demostró que la mayoría de las compañías Fortune 500 han incorporado programas de recorte de costos, lo que constituye una clara señal de que los negocios se están tomando en serio la crisis, y están preparados para resistir una recesión. En la encuesta, dos tercios de los ejecutivos reportaron que esperan que sus iniciativas de reducción deriven en ahorros de costos de un solo dígito. Estas pequeñas mejoras pueden ser suficientes durante las épocas de bonanza y cuando el crecimiento sano de las principales líneas permitió corregir una variedad de problemas. Sin embargo, muchas compañías encuentran que este enfoque incremental para la reducción de costos no es suficiente para ser mantenido en tiempos futuros. Lo que necesitan es un enfoque integral y trasformacional, que resulte en mejoras sostenibles y significativas en la estructura de costos. La mejora continua no siempre es suficiente.

Para sobrevivir y crecer durante las recesiones, las compañías deben hacer mayores esfuerzos, y no tan sólo mejorar el modo de efectuar las operaciones. Deben ver más allá de las mejoras incrementales, como congelamiento de contrataciones, pagos diferidos, reducción en gastos por viajes y capacitación y recortes presupuestarios globales. Estos esfuerzos no pueden sostenerse más allá del corto plazo. Además, en muchos casos los ahorros que producen no son suficientes para afrontar la tormenta. A continuación, algunos secretos usados por las multinacionales para enfrentar las oportunidades que se avecinan.

1. Establezca el nivel de ahorros requerido: Cuando se trata de reducir costos, diferentes compañías presentan diversas necesidades. Las principales variables son: amplitud del cambio requerido y el tiempo disponible para implementar acciones y capturar valor.

2. Comience con lo evidente: Para muchas compañías, los ahorros de costos inmediatos pueden derivarse de recortes en funciones generales y administrativas y de recortes en gastos externos (materiales y servicios que compra una compañía). Las mejoras en dichas áreas pueden traer ahorros significativos en forma casi inmediata, generando bajo o ningún impacto negativo sobre el negocio.

3. Adopte un enfoque corporativo: En tiempos difíciles, una compañía debe mirar más allá de sus depósitos para incluir oportunidades de reducción de costos a lo largo de la organización. Un análisis rápido, pero integral del gasto controlable, puede ayudar a identificar las mayores oportunidades y establecer prioridades.

4. Equilibre mejoras de corto y largo plazo: Durante una recesión, muchas compañías pueden tener tanto apuro para reducir costos que terminan desconociendo algunas oportunidades de mejora significativas. Ese es un error que pocas organizaciones pueden darse el lujo de cometer. Un enfoque escalonado provee lo mejor de ambas alternativas, permitiendo que la compañía genere ahorros inmediatos y al mismo tiempo capitalice oportunidades sustentables y sostenibles que suponen mayor tiempo de implementación.

5. Reconsidere el modelo adecuado de negocios: En algunos casos, el modo efectivo para que una compañía alcance los ahorros requeridos será mediante la trasformación del modelo de negocios. Cuando se selecciona un modelo, el principal compromiso está entre “independencia operativa” y “eficiencia de costos” (mediante la centralización y economías de escala).

6. Proteja las inversiones estratégicas: En el fervor por reducir costos, las compañías pueden cometer el error de recortar inversión en áreas que son críticas para el éxito financiero de largo plazo del negocio. Actividades tales como Investigación y Desarrollo, Mercadeo y Publicidad pueden ser críticas para el desempeño y rentabilidad sostenida, por lo que resulta importante asegurar recursos para esas actividades.

7. Lidere el proceso: Una vez que una compañía toma la decisión de trasformar la estructura de costos, uno de los mayores desafíos puede ser la resistencia al cambio. El apoyo a mejoras de costos debe comenzar desde arriba. Los líderes de la compañía deben tener un entendimiento sólido de lo que se está modificando y el motivo detrás de dichos cambios. Deben, además, apoyar fuertemente y en forma visible las actividades de mejora a través del ciclo de vida del proyecto.

Ante una crisis ¿cómo debe responder una compañía? ¿Debe seguir el enfoque habitual de mejoras incrementales y generales? O ¿debe perseguir reducciones estratégicas de costos que le permitan superar a la competencia? En la mayoría de los casos la respuesta está clara. Durante la década pasada, innumerables estudios mostraron que remedios y ajustes de corto plazo generalmente no son efectivos en el largo plazo. La clave para alcanzar resultados significativos es efectuar mejoras de costos estratégicas y estructurales que le otorguen una ventaja sostenible, poniéndonos un paso adelante de la competencia.