15 de agosto de 2009

Cliente interno

Los últimos años han generado en el ámbito empresarial el replanteamiento de los tradicionales esquemas laborales buscando darle más importancia a los trabajadores pretendiendo con ese cambio lograr mayor lealtad, identificación y compromiso de las personas con las estrategias corporativas. Este enfoque busca reconocer al trabajador como el principal activo de la empresa y no como un costo, independientemente, del área en la que labore. Este concepto de cliente interno da un remeson a la pirámide de mando en las organizaciones. Ya no se sirve al jefe o al dueño, sino que se sirve a los clientes, y es el jefe quien sirve a los empleados ofreciéndoles liderazgo, motivación, formación y aquellos instrumentos que faciliten el trabajo del operario, funcionario, empleado o cualquier otro nombre que identifique al cliente interno.

Dentro de las estrategias dirigidas por mercadeo al cliente interno esta el “endomarketing” o mercadeo al interior de la organización. Esta acción permite apostarle a una fuerza laboral estable y en constante proceso de formación, a la que se aplica el salario emocional o valor que recibe el trabajador más allá del monetario y supone fidelizar al empleado reconociendo el valor y posición que tiene dentro de la empresa. La aplicación de este concepto de cliente interno permite reducir o anular el “servicio cero o negativo” que es el generado por un trabajador nuevo que necesitara un periodo de adaptación y, posiblemente, a otro trabajador que le enseñe la estrategia de la empresa. También, ayuda a disminuir la rotación de los trabajadores aumentando la identificación del empleado con la filosofía empresarial. Se evita el peligro de malas impresiones en los momentos de la verdad entre el empleado y el cliente. Se fideliza clientes al encontrarse estos en un entorno más cómodo y relajado y de disfrutar de una estructura de servicio en red y no piramidal disminuyendo la perdida de clientes, tiempo y dinero de nuevos trabajadores al estar los antiguos familiarizados con los procesos.

Pero, estas acciones a parte de ser de fantasía pueden caer en manos de un empresario que no destina los suficientes recursos para lograr una implementación adecuada de un programa de cliente interno; primero: por la incertidumbre de sí realmente está dispuesto a aceptar todos los riesgos y retos que significa orientar su empresa hacia el cliente, para dar el "servicio" que el cliente quiere. Esto incluye invertir en un adoctrinamiento del personal y un cambio personal en la actitud de propietario o gerente. Y segundo: definir lo que para el dueño de la empresa y todo el personal que labora directa e indirectamente es el servicio. Definir lo que es un cliente no es difícil y aceptar las consecuencias de esa definición permite que se ponga en práctica uno de los legados de la Calidad Total logrando la oportunidad de cimentar las bases que obliguen a que las empresas desarrolle una cultura de servicio hacia lo interno, si es que quieren ser reconocidas por la gente por la calidad de servicio que brindan. Karl Albretch en el libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro". Cuando una gerencia realmente se compromete a actuar de forma con lo planteado en el párrafo anterior, los resultados se alcanzan y por supuesto esto se verá reflejado en la satisfacción de los clientes externos, las ventas y las utilidades.

Tom Peters escribió: "No puedo imaginar una compañía que haya encontrado la manera de servir al cliente externo mientras maltrata al cliente interno". Lo anterior, haciendo referencia a aquellas jefaturas, que creen que son ellos los clientes de sus empleados. La razón de ser de una empresa es el cliente, la razón de ser de un jefe es el subalterno; el clientes interno.

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