30 de junio de 2010

La necesidad de crear valor

Mucha gente cree que la tarea de un vendedor es explicar las características y uso de un producto o servicio. En su libro, Rethinking the Sales Force, (repensar las ventas) Neil Rackham y John De Vicentis opinan que una persona de ventas no debe limitarse a comunicar valor. Debe crear valor. Ninguna organización puede sobrevivir si no encuentra -a través de sus productos y servicios- diversas formas de crear valor para sus clientes. Todas las funciones en la organización, desde el diseño del producto hasta el servicio de post-venta, deben concentrarse en dar a los clientes lo que desean y necesitan. Y esto incluye a la fuerza de ventas.

Antes era importante comunicar el valor de lo que se vendía, sus características y posibles aplicaciones. Hoy el nuevo objetivo de crear valor pues, vivimos en la era de la información, y los consumidores viven rodeados diversas fuentes de información. Las empresas compradoras también están mejor informadas que antes. No esperan que los proveedores les informen de lo que hay de nuevo en su renglón. Otro problema relacionado con comunicar valor como objetivo central es que hay menos valor que comunicar. Hoy todos los mercados están llenos de competidores que pujan por destacarse. Es muy difícil distinguir el mejor producto y el resultado inevitable es la estrategia de customization.

¿Cómo se crea, entonces, valor? Una forma es reducir el costo del producto pero hay muchas otras: facilitar la forma de comprar el producto, adaptar el producto al gusto del consumidor, agregarles soportes que lo acompañen. A los consumidores les interesan diferentes tipos de valor. Pero, la definición estándar de valor dice que es igual a beneficios menos costos. La ecuación muestra que se puede crear valor de dos maneras: aumentando los beneficios de lo que usted ofrece o reduciendo los costos de los beneficios actuales.

Si su fuerza de ventas recaba la información necesaria para customizar o personalizar un producto, aumenta el valor ofreciendo beneficios que van más allá del producto. Si su producto es ofrecido a un precio más barato por Internet, su función de ventas agrega valor reduciendo costos. A los clientes les interesan distintos tipos de valor. A algunos sólo les interesa el costo. Otros quieren beneficios adicionales, como soporte técnico para el uso del producto. Los viejos hábitos y mentalidades son difíciles de cambiar. Es preciso, si se quiere erradicarlos, comenzar por dar a los vendedores una clara visión del tipo de clientes y del tipo de venta que es necesario implementar en cada caso.

Diseñe una estructura basada en las necesidades de su tipo de cliente. Defina también las habilidades que deben desplegar los vendedores y la medición del rendimiento y las recompensas asociadas. Finalmente, más allá de la eficiencia de su cuerpo de ventas, no olvide que la forma en que los productos llegan al consumidor es un elemento fundamental en una decisión de compra. A veces se compra por catálogo porque es más fácil, otras se elige al vendedor que tienen las mejores opciones de entrega. De manera que agregue valor a sus canales. Mejore el que tiene y también diríjase directo al consumidor.

26 de junio de 2010

El líder brilla

La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar. Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como la lectura de libros sobre la materia.

También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está haciendo bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder. Por este motivo, no es bueno "supe proteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.

Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización. La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.

Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su entorno, etc., es limitado. No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural, etc.) de ahí la importancia de la lectura y las relaciones sociales, pues, practicarlas obligan a mantenerse actualizado.

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo. Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan de él un conocimiento suficientemente sólido. Pero, ante esta realidad los líderes también deben aprender a enfrentan a situaciones adversas y siempre podrá aplicarse la fabula de la serpiente y la luciérnaga en la que cuenta la historia que una serpiente perseguía a una luciérnaga que huía de la feroz depredadora hasta que cansada decidió parar y le decidió enfrentar a la serpiente con tres preguntas “¿Pertenezco a tu cadena alimenticia?”. “No”, contestó la serpiente. - “¿Yo te hice algún mal?”. “No”, volvió a responder la serpiente. “Entonces, ¿por qué quieres acabar conmigo?” “¡Porque no soporto verte brillar!”.

Innovación en ventas

La profesión de vendedor es una de las que más gente aglutina en la actualidad. Hay miles y miles de vendedores que diariamente intermedian entre necesidades y satisfacciones, con variados resultados. También, de manera consecuente con su densidad, debe ser uno de los temas más desplegados en el terreno de la formación profesional. Ahora bien, ¿cuál es la realidad de la calidad profesional de los vendedores actuales? La impresión es que no existe una correlación entre el esfuerzo desplegado y el desarrollo práctico de la profesión, ya que en general los vendedores han evolucionado muy poco en sus habilidades centrales. Para evidenciarlo presento cuatro generaciones o categorías de vendedores en función del eje de su gestión.

Los vendedores de 1era generación basan su estrategia profesional en los atributos de su personalidad. Charlatanes, simpáticos, extrovertidos y muy sociales. Este tipo de vendedor se estructuró como el profesional de ventas basado en la famosa máxima “vendedor se nace”. Un embaucador profesional. Estos vendedores se venden fundamentalmente a sí mismos.

Los vendedores de 2da generación, le suman a los atributos de la generación previa, el conocimiento del producto que venden. Estos vendedores se basan en el conocimiento y el producto es el eje de su gestión. No fue fácil migrar de la primera a la segunda generación, porque el vendedor tuvo que empezar a estudiar aquello que pretendería luego vender. Tanto costó, que una vez logrado el conocimiento, de una u otra forma se volcó a modo de venganza entregando la información adquirida sobre los potenciales compradores. Así es como nos abruman hablando de megabytes, LCD high definition, watts de potencia, ABS, touchscreen, etc. Tuvieron que aprenderlo, pues ahora quieren rendir el examen en cada oportunidad. Estos vendedores venden productos, no importa a quien ni para qué.

Luego aparece una especie mucho menos frecuente, la tercera generación. Estos vendedores aplican los atributos previamente mencionados a la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Aleluya, por fin se reconoce que el rol del vendedor es satisfacer las necesidades de sus clientes y ayudarlos a comprar. Aquí aparecen las primeras metodologías de indagación, con el fin de acceder a las no siempre explícitas necesidades que se intentarán satisfacer. Este tipo de vendedor estudia las necesidades, las descubre y las estimula, para que esa explicitación consciente promueva la acción de compra. Para este tipo de vendedores, su responsabilidad central no es, curiosamente, vender, sino hacer clientes, o sea, establecer una relación de largo plazo, consistente y genuina, basada en la satisfacción que logran sus compradores.

Finalmente existe una cuarta generación de vendedores, que suman a lo anterior, un eficiente manejo del negocio. Se centran en las necesidades de los clientes, conocen lo que venden y son agradables interlocutores, pero se centran en el manejo de las ventas como si fueran los gerentes de su propio negocio. Gestionan la rentabilidad, los objetivos, la participación de mercado, los stocks, etc. Buscan equilibrar las necesidades de su mercado con las posibilidades y conveniencias de la empresa que representan en una relación armónica que se pueda proyectar a largo plazo.

Ahora bien, de todo el universo de vendedores que hay en la región, vendiendo desde periódicos hasta equipos de alta tecnología, agua hasta automóviles y teléfonos hasta seguros ¿cuántos hay dentro de cada generación? Cabe aclarar que se excluye a una gran población de vendedores que no califican siquiera para la primera generación, ya que si bien trabajan de vendedores, ni siquiera tienen los atributos básicos de personalidad para hacerlo. Son esos que no saludan, atienden si ganas, les molestan los clientes y se fastidian por tener que trabajar de vendedor. En fin, creo que sabrán de quienes hago referencia. A esta población la excluimos porque sencillamente no se trata de vendedores, trabajan de vendedores, pero no lo son en realidad.

50 años de evolución

En alguna oportunidad conversaba con otro gerente de mercadeo y llegábamos a la misma conclusión que quizás se ajuste a la realidad de muchas empresas nacionales en las que el tema mercadeo ha logrado generar cambios importantes, concluíamos “en Cúcuta las empresas no venden nada, sencillamente, les compran” pues, muchos comerciantes pusieron sus locales con mercancía y la gente les llegaba, es más, aún hay algunos que dicen “mi negocio no necesita publicidad, aquí las cosas se venden solitas”.

En ese entorno La Opinión ha permanecido por 50 años llegando a hogares y empresas con información, cultura y entretenimiento. Ese eje es el que ha permanecido enfrentando en algunos casos la adversidad del tiempo y en otras aprovechando un viento a favor que le ha permitido consolidarse como una empresa solida y representativa del departamento. Pero, de la época en la que nos compraban a la época en la que vendemos han pasado muchas cosas, por eso, este medio de comunicación es un claro ejemplo de cómo las empresas sin importar el tamaño o los recursos deben volcar su atención a las necesidades de las personas y explorar constantemente las oportunidades de negocio que el mercado ofrece.

Un ejemplo de esa búsqueda incansable y de resistir las tendencias mundiales que han vaticinado la desaparición de muchos diarios es la oportunidad que internet ha ofrecido para que la información escrita en un papel sea llevada al medio virtual y se enriquezca con las ayudas audiovisuales que la multimedia ofrece. Este fenómeno ha llevado un proceso de mejoramiento continuo que contrario a ser un enemigo se ha convertido en un aliado para trascender las barreras geográficas y ampliar la base de lectores.

Otro ejemplo que ha generado buenos resultados es invertir más recursos en fortalecer la base de clientes, mejorar su rentabilidad y permanencia en el tiempo mediantes los programas de fidelidad que van más allá de una felicitación el día del cumpleaños a convertirse en una poderosa herramienta de mercadeo que permite hacer segmentación del mercado y facilita el entendimiento de las personas para ajustar estrategias promocionales.

También, de analizar cifras y hacer proyecciones aperase un nuevo periódico que con una estructura organizacional diferente y un enfoque popular ha incrementado la base de personas que leen prensa en la ciudad de Cúcuta lo que permite alcanzar otros segmentos de la población que están ávidos de nuevas propuestas para satisfacer sus necesidades.

Mercadeo al día se une a la celebración y hace un llamado de atención sobre la base de que ante la adversidad y un entorno competitivo las empresas necesitan tener gente apasionada con la misión corporativa para que los resultados se logren alcanzar. Necesitan ejecutivos con liderazgo y visión de futuro que contribuyan a implementar las políticas gerenciales y no dejar de lado las necesidades de las personas para alcanzar el éxito y poder cumplir muchos años más.