10 de agosto de 2016

La lectura del entorno



Hace poco me invitaron a un importante encuentro de planificación estratégica al que curiosamente asistieron un grupo de colaboradores de la base jerárquica y mandos medios, y cuando llamo la atención de la curiosidad, es porque a este tipo de ejercicios asisten de manera exclusiva el CEO y los jefes de la organización, es como si por ellos estar más cerca de las estrellas, tuvieran la verdad absoluta de la realidad de la compañía, por eso, a mis anfitriones les hice el reconocimiento de esa iniciativa e iniciamos el ejercicio. 

Presentación tras presentación se evidenciaba la pasión de los asistentes por el destino de la organización y todos mencionaban: metas, márgenes, clientes, estrategias, pero una frase me llamo bastante la atención: análisis del entorno, frase de grueso calibre que en la mayoría de las empresas es desarrollada por unos avezados estudiantes que para poder lograr su título profesional proponen un diagnostico estratégico para realizar su proyecto de grado, documento, que unos años después es dado de baja.

En medio de la dinámica, empezaron a diligenciar un formato que listaba fortalezas y debilidades, con gran destreza fue tramitado por la mayoría, pues, se identificaba fácilmente lo que había en ese momento en el ámbito interno de la corporación, pero, a la hora de gestionar la plantilla externa, oh, gran sorpresa, el tiempo pasaba y pasaba y no había mayor producción intelectual. Al parecer los participantes conocían muy bien la empresa pero no su entorno, y es preocupante, porque dependiendo de la capacidad de ver el entorno externo se podrá se proactivo o reaccionar ante esa variables incontrolables.

Es por eso, que pensar estratégicamente no es un don, es una capacidad que desarrollan la mayoría de ejecutivos exitosos en el mundo. De no tener esta habilidad, los análisis FODA, DOFA, SWOT, o como los quiera llamar, terminan elaborados con una letras “F” y “D” de fortalezas y debilidades gigantescas en mayúscula cargadas de mucha información, y unos letras “o” y “a”, de oportunidades y amenazas en minúscula casi imperceptibles para la lectura o sin mayor valor para los respectivos análisis.

Si en verdad quiere desarrollar cambios trascendentales que impacten de manera positiva la satisfacción de las necesidades de los clientes y mantener los márgenes financieros, es necesario que todos dentro de la empresa estén en la capacidad de “leer el entorno” e identificar esas “señales” que pueden afectar de manera positiva o negativa el plan trazado. Ahora, si sufre de miopía empresarial, es decir, es testarudo y no tiene la capacidad de escuchar o ver el cambio, lo más probable es que el futuro sea incierto y esas “señales” sean imperceptibles, quizás porque esta sumergido en la operatividad del día a día y pocas veces levante la mirada para ver qué sucede a su alrededor.

Hoy, las empresas que piensan estratégicamente, se caracterizan porque son capaces de “leer el entorno” y visualizan en el largo plazo cómo esa señal los puede impactar para que sobre ese conocimiento diseñen una oferta de valor que les permita mantener sus ventajas competitivas y garantizar la satisfacción del cliente y los resultados financieros.
 

18 de marzo de 2016

¿Servir o atender?

Un cliente pregunta: ¿por favor me atienden? O un trabajador dice: ¿en qué le puedo servir? ¿Qué suena mejor? No hay a la fecha ninguna teoría que defina una hoja de ruta de acciones que conlleven a la satisfacción del cliente, pues variables culturales, sociales e incluso económicas influyen en su satisfacción. Sin embargo, sí se puede evidenciar el enfoque que tienen en su interés por el cliente: unas solo se dedican a atenderlo y otras a servirlo. Se olvida que los compradores, aparte de pagar por un producto, están pagando porque se les preste un servicio representado en asesoría, financiación y recomendación, y cada una de estas opciones siempre está enfocada en la relación y no en la transacción. 
 
Imagine por un momento la experiencia de compra y el futuro de una organización en la que la palabra ‘servicio’ esté interiorizada en todo el personal. Por ejemplo: Existiría un enfoque basado en el futuro en el que todo lo que se hace es inversión para cultivar relaciones con los clientes; todo el personal es proactivo, fruto de una constante capacitación en el negocio, en el conocimiento del cliente y las tendencias del mercado, siendo este el insumo estratégico para lograr personas comprometidas con las necesidades de los clientes, lideradas por un desarrollador de talentos que conoce a profundidad a cada miembro del equipo, motivándolo al desarrollo personal, profesional y laboral. Y con esas características, esa empresa podrá generar experiencias memorables para servir con una sonrisa a personas con nombre propio.
 
Después de bajar de la nube, imagine otra organización con estas características: tendría un enfoque en el presente, y todo lo que se desea hacer termina siendo un gasto; pero, para no perder dinero, lo más importante es las transacciones, sin importar en qué condiciones o cuál sea su calidad. Cuando la situación es difícil, estas organizaciones se vuelven reactivas y se animan a contratar al primero que les ofrezca una capacitación bajo un criterio de economía que da vergüenza ajena y que se enfoca en el tema operativo; los asistentes, como lo hacen siempre, terminan involucrados, aunque pasados unos días se concluye que de nada sirvió la jornada. Además, hay más caciques que indios, y todo el mundo quiere mandar prestando un tan mal servicio que, para terminar, lo único que vale es el código que etiqueta a cada cliente.
 
¿Por cuál experiencia se decide?, ¿por una en la que simplemente cumple con lo que se debe hacer para atender o una en la que se superan las experiencias de compra para servir? La decisión es suya como cliente, pero aún mayor responsabilidad si es empresario, ya que el servicio no es un artilugio, algo que hay que tener porque todos lo hacen. Hoy, el servicio es el que da valor a la marca, el que permite la diferenciación de otros productos o servicios que quizás sean iguales, el que se apropia de un espacio en la mente del cliente y el que, en últimas, podrá potencializar la satisfacción de los clientes y la rentabilidad del negocio. Abandone la práctica de atender y reprográmese para servir, esa será la clave de la competitividad en los próximos años.
 
 
Diario e Economía & Negocios Portafolio.

19 de febrero de 2016

Horizontal & Vertical


¿Cuántas veces para tomar una decisión divaga hasta que lo hace, y luego de haberlo hecho, se cuestiona sobre lo que decidió? Ahora, tome una decisión en pareja o con un amigo y le aseguro que la decisión empieza a tornarse más complicada. Y si en el ámbito personal se presenta esta situación en la gestión empresarial aparecerá la opinión de cada uno de los involucrados defendiendo sus intereses por el bienestar de la empresa. Aunque esta última parte es un verdadero error, pues, debería pensarse primero en el bienestar del cliente y la mayoría solo piensa en ganar más mercado y mejorar las utilidades.
Esta situación parece que convirtiera a los diferentes integrantes en enemigos, que con el propósito de defender sus haberes, llegan a imposibilitar el logro de las metas de los demás construyendo barreras altas e impenetrables que dificultan la gestión. Este tipo de barreras cuando no son erradicadas en sus primeras etapas se terminan convirtiendo en unas moles gigantescas llamadas “silos” en los que se aíslan hasta el punto de convertirse en empresas dentro de la misma empresa.
Factores como la incapacidad de definir objetivos, imparcialidad en la asignación de los recursos, falencias en la alineación organizacional con la implementación de las estrategias y, especialmente, dificultades en la comunicación, son los principales ingredientes de esta mezcla fatal que genera la aparición de los “silos organizacionales”, en donde se almacena información, recursos y decisiones de manera vertical como si fueran repúblicas independientes.
Por ejemplo: El silo comercial forma a sus colaboradores para que cada factura sea diligenciada en su totalidad, algo que regularmente se incumple, y esa falta puede llegar a generar sanciones tributarias, problemas en la presentación de la información de las bases de datos, seguimiento a las estrategias de relacionamiento y deficientes evaluaciones de servicio. También, puede suceder que la gente de producción elabore el artículo, mercadeo diseñe el empaque y formule la estrategia de promoción, distribución haga la comercialización en los puntos de venta y al final todo esto sea un fracaso, pues, finanzas nuca intervino en los análisis de costos o la determinación de los márgenes, o de aspectos tributarios que pudieran garantizar la rentabilidad del bien comercializado.
Sin embargo, la existencia de estos silos puede llegar a ser válida si a esa gestión vertical se le agrega una gestión horizontal que integre a sus participantes facilitando que se puedan codear entre sí, pues, David Aaker, considera que “deben aceptarse y valorarse pero hay que conectarlos y generar puentes entre ellos” lo que facilitaría que las organizaciones marchen al ritmo de un reloj automático siendo conscientes del impacto de una acción en el desempeño de los demás.
Así que es hora de buscar dos elementos indispensables para mejorar la gestión: Comunicación y cooperación, pero con el liderazgo inspirador de la directiva que logrará que la implementación de las acciones de mejora empiece a dar resultados en el corto plazo.
Periódico El Colombiano / Medellín / Colombia / LATAM