28 de octubre de 2017

De la razón a la emoción

¿Has pensado pagar una hamburguesa con latas desechables? Aunque cause curiosidad la marca de los arcos dorados permitió a los clientes pagar su pedido con este intercambio basados en que, especialmente los jóvenes, le dan un alto valor a las marcas que promueven la responsabilidad social. ¿Le gustaría recibir la bebida de su preferencia al registrarse en un hotel? Pues, la prestigiosa cadena del señor Bill le entrega al huésped en la recepción su bebida favorita sin costo, previa información suministrada por el conductor que lo transportaba, al botones, solo para hacerle sentir como en casa en su registro.

Como lo puede evidenciar con estas acciones, más que una transacción o venta, se enfocan en formalizar una relación basada en la emoción con la marca. Ahora, ¿cuáles son las claves para cautivar emocionalmente al cliente? Desafortunadamente, no hay un “mapa del tesoro”, sin embargo, hay funciones irremplazables, como por ejemplo: La emoción generada debe ser una constante, no puede ser de un día sí y otro no, son acciones sostenidas en el tiempo con los recursos necesarios, tal como sucede en los parques del ratoncito en los que cada noche este personaje desfila junto con sus amigos en el show de Magic Kingdom iluminado por la misma cantidad de fuegos artificiales, independientemente, de la temporada del año en la que se le visite.

Otra importante función gira entorno a los desarrollos informáticos para poder utilizar los datos disponibles y modelar una estrategia coherente con las necesidades del cliente, tal como está sucediendo en las nuevas tiendas de Jeff Bezos, en las que una vez el visitante toma el producto de la góndola y pasa por la puerta, automáticamente, queda cargado al medio de pago que, previamente, el comprador inscribió, agilizando la transacción y eliminando el tiempo destinado a hacer filas. 

Todos estos elementos, como la asignación de recursos apropiados a la estrategia y los desarrollos informáticos no serían de utilidad si no se cuenta con un personal cargado de compromiso y buena actitud, pero especialmente, de sentido humano y creatividad. Tal como lo evidencia la cadena de hoteles de lujo de César Ritz, en la que un niño dejo olvidada una jirafa de peluche y su padre para aliviar la situación le dijo que la jirafa se había quedado unos días más de vacaciones. Posteriormente, llamó al hotel pidiendo que si la encontraban se la enviasen contándoles la historia. El hotel la encontró y la envió con una serie de fotografías de las vacaciones de la jirafa como tomando el sol y una que otra selfie.

Ahora reflexione, ¿Cómo logra su marca con calidad y servicio, más que ganarse la razón, ganarse un espacio de privilegió en el corazón del cliente?, esto requiere de un alto compromiso de sus trabajadores para llevar el mensaje con su actitud de servicio, si logra que den su mejor energía logrará fidelizar al cliente y convertirlo en el mejor promotor de su marca.


14 de octubre de 2017

Libérense del esclaviculo

Peter Drucker, renombrado consultor de algunos de los CEO´s más representativos del mundo corporativo hacía alusión a que “un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a ese término” y hacía alusión a que Harry Truman se caracterizó por que no tuvo ni pizca de carisma, pero había sido uno de los jefes de estado más eficaces en la historia norteamericana. Sin embargo, no se puede determinar un estereotipo de directivo, pues, influyen múltiples variables que van desde la personalidad y los valores hasta la determinación de fortalezas y debilidades de cada individuo.
 
De igual manera, la palabra “ejecutivo” proviene del verbo latino que significa “cumplir” o “consumar”, es decir que no permite que se postergue la acción. Según Drucker, centran su gestión en 8 prácticas que los convierten en personas más eficaces. Con las dos primeras se preguntan ¿qué hay que hacer y qué le conviene a la compañía? identificando cursos de acción. Luego, con base en esa información se centran en las oportunidades, desarrollan planes, asumen la responsabilidad y comunican, estas cuatro prácticas, les ayudan a convertir el conocimiento en acciones eficaces. Una vez efectuada esta lista conducen reuniones productivas y piensan plural, poniendo primero “nosotros” en vez de “Yo”, logrando con estas dos últimas, que toda la empresa se sienta responsable de su proceder.

Aunque es ideal el planteamiento de Drucker, quienes ocupan posiciones de alto nivel, en algunas de las empresas más grandes del país, están la mayor parte del tiempo en un “esclaviculo” desde donde dirigen la organización atados a una “prótesis portátil” en la que firman desde un permiso hasta la compra de un tornillo. Sin olvidar, funciones netamente administrativas como: realizar evaluaciones de desempeño, seguimiento al sistema de gestión y asistir a cuanta reunión se le considere necesaria su presencia.

Estas particularidades, también, son un común denominador de investigaciones realizadas en Estado Unidos e Inglaterra en las que se identifica cómo distribuyen su tiempo estas personas, encontrando que: el 60% está relacionado con actividades de escritorio, el 35% a reuniones y el 5% restante, a pensar en la estrategia corporativa. Con un panorama, caracterizado por la operatividad y sumado a los altos salarios que devengan, no cree que es más beneficioso tener más personal que atienda labores administrativas para liberar a los ejecutivos de sus “esclavículos” y puedan dedicarse a lo que es estratégico.

Pero, ¿qué es lo estratégico?: Primero: Visitar sistemáticamente los lugares donde se desarrolla la acción, y conocer no solo a los actores, sino las necesidades del público que presencia a diario la función. Segundo: con ese conocimiento asignar los recursos apropiados para diseñar e implementar tareas que puedan mejorar la satisfacción del cliente. Y tercero: inspirar en los actores comportamientos que prioricen la importancia que el cliente tiene para garantizar la sostenibilidad de la organización.

30 de septiembre de 2017

La hora de la experiencia

En un mundo que por años deseo masificar la tecnología para mejorar la interacción, parece que hoy, a pesar de vivir sumergido en ella, empezará a cobrar más importancia el contacto físico, la calidez de estrechar una mano, escuchar una voz o hacer contacto visual con otra persona, es como si eso que por años esperábamos, hoy, nos hiciera menos humanos.
 
Ese deseo que está experimentando la sociedad de volver a “sentir” está permeando las estructuras organizacionales, en muchos casos, paquidérmicas, pues, con el paso de los años crecieron tanto que se acostumbraron a estandarizarlo todo para ser más eficientes, y por eso, desde las respuestas al cliente hasta el saludo, se caracterizan por llevar una prosa protocolaria y distante que es ofrecida por colaboradores que carecen de actitud de servicio pero que cumplen con los esquemas definidos por la empresa.
 
Casos excepcionales que podrían parecer una panacea son una muestra del interés de volver las empresas humanas, a lo mejor, rompiendo el balance entre el aseguramiento de los ingresos y la satisfacción del cliente, destinando más recursos a esta última métrica de desempeño corporativo, con la que quizás se lleguen a aterrorizar los paladines de la administración de los costos y los recursos financieros. 
 
Para conocer ejemplos de esta nueva tendencia no es necesario ir a la universidad del ratoncito o tomarse un café en el vaso de la sirena, hay ejemplos criollitos, de esos que ni siquiera valoramos, pues, desafortunadamente, por nuestros ancestros nos acostumbramos a creer que son más valiosos los que vienen de otros países, y con acentos diferentes, pretenden darnos lecciones de cómo hacer las cosas, lógicamente, ligados a modelos que para nada tienen en cuenta las expectativas del cliente local.
 
Desde un ejecutivo de alto nivel hasta un empírico que convirtió su sueño en realidad, hay muestras de lo que es pensar en ser cercano. El primero, se empeñó en trasmitir a sus colaboradores la importancia de que los clientes sintieran que la banca podía ser humana y en ocasiones lideraba las operaciones desde cualquier lugar conversando por igual con ejecutivos y el encargado de cuidar su vehículo en un partido de futbol. Esta última acción lo llevó a apoyar personas por las que nadie predeciría un futuro promisorio. 
 
El segundo, por años llevó en su vehículo un asador, hoy, lidera uno de los restaurantes más visitados en América Latina, lugar en el que las quejas son atendidas por escribanos que engalanan las respuestas con un toque poético, dando a entender que no basta un protocolo para atender las quejas, sino que la gente quiere sentirse valorada y respetada. 
 
Así que el menú esta sobre la mesa, o seguimos atados a reglas hechas de adentro hacia afuera o revaluamos el proceder y pensamos primero en la felicidad del cliente y cómo dentro de la empresa organizamos todo para sorprenderlos, solo así sentirán las empresas más cercanas. 

10 de septiembre de 2017

El cerebro de la organización


Hoy, se habla de teléfonos, construcciones, vehículos, ropa y hasta comida inteligente, y si le damos tanta importancia a esa palabra ¿por qué quiebran las empresas?, ¿Será necesario, revaluar procesos como el de selección de personal?, pues, si los colaboradores vienen, en algunos casos, de un exhaustivo proceso en el que una de las cualidades más valoradas, es su inteligencia, ¿por qué se dan resultados con tantas oportunidades de mejora en la gestión?.
 
Y si no es el proceso de selección, entonces, por qué sus productos o servicios a pesar de lograr su aceptación por parte del mercado terminan siendo un fracaso. Recuerde cuántos rollos fotográficos Kodak ha comprado durante el año o cuántas veces envió un mensaje por BlackBerry. Como puede evidenciar se han desarrollado marcas muy inteligentes que son fiasco cuando llegan a su zona de confort y resistiéndose a innovar en un mercado que exige a las organizaciones más y más agilidad, mercados influenciados por los “chulitos azules”, esos que causan malestar, cuando se deja en visto al interlocutor sin darle una respuesta inmediata. Eso es lo que quiere el cliente respuesta inmediata.
 
Quizás otra de las tantas razones por los desaciertos corporativos es culpar a otro por la gestión, algo común en nuestra idiosincrasia latinoamericana, o carecer de esa tan anhelada sinergia corporativa. Cuando eso sucede los líderes como cabeza de la empresa están mirando hacia el frente, pero el cuerpo, el resto del personal, se desplaza en un sentido contrario. También, se encuentran empresas que no logran acuñar la experiencia de sus errores para capitalizar este aprendizaje y generar nuevo conocimiento lo que les facilitaría reaccionar apropiadamente a las situaciones del entorno tomando decisiones más efectivas. 
 
La tarea más significativa para enfrentar esos desaciertos es identificar dónde está el cerebro de la organización y cómo este órgano hace para aprender y gestionar lo que sabe, algo así como el dispositivo “Alexa” de Amazon que tiene la capacidad de suministrar una respuesta oportuna a cualquier interrogante de su propietario, convirtiéndose en la panacea de cualquier ejecutivo moderno, pues podría sentarse frente al aparato y pedirle la decisión ideal que le garantizara la satisfacción de los clientes a unos costos razonables para la organización.
 
Sin embargo, así como no existe la lámpara de Aladino tampoco esta herramienta empresarial, por eso, la clave del desarrollo sostenible está en la capacidad que tenga la empresa de aprender de sus clientes y generar conocimiento para satisfacer sus necesidades, teniendo en cuenta que lo que hoy es un éxito, mañana muy probablemente haya claudicado si no se cuenta con un pensamiento disruptivo. Sin embrago, acciones por implementar hacen parte del variado menú, por ejemplo: Cada cuánto analiza al detalle las quejas de los clientes, los perfiles de la base de datos, las sugerencias que realizan, lo que a diario preguntan para ajustar los planes de compra o la rotación de la cartera para afinar los planes de financiación, entre otras.
 
Quedan dos retos por enfrentar, independientemente, del tamaño de la empresa. El primero es cómo se capitaliza el aprendizaje que se tiene cada día de los clientes y sus necesidades, además, de identificar cuál es el equipo, área o departamento que debe liderar este proceso estratégico, y el segundo, cómo lograr convertir ese aprendizaje en conocimiento útil para desarrollar ofertas que generar valor para el cliente y crecimiento para la organización.

1 de abril de 2017

Predica con el ejemplo

En una de mis presentaciones invitaba a los asistentes a que levantarán la mano aquellas personas que consideraban que pudieran dar mucho más en su trabajo, si tan solo su líder o la organización, reconociera más su trabajo y los tratara con respeto. A esta solicitud en todos los escenarios el 99% de los asistentes siempre levanta la mano, y curiosamente, el 1% que no lo hace está conformado por líderes que consideran que lo están haciendo bien. 

Seguramente, no se necesita ser experto para poner en práctica un sencilla regla empresarial experimentada por Henry Ford en 1914 cuando implementó la “motivación salarial” pagándole a sus trabajadores, casi el doble del promedio de otras empresas, logrando aumentos en calidad y productividad, además, disminuyó la rotación de personal, aumentó la retención del talento humano y mejoró la calidad de vida de sus empleados, llegando a ser víctima de cuestionamientos por establecer un salario mínimo y jornadas de 40 horas de trabajo.  

Sin embargo, algún lector critico pensará que eso funcionaba bien en esa época, pues, hoy las personas deben trabajar a presión, frase de moda en muchos escenarios que evidencia la orientación al logro pues la gente por cumplir hace hasta la imposible, pero, desafortunadamente, la empresa no se da cuenta que se está quedando corta de personal, hasta que empieza a aumentar el índice de incapacidades laborales por estrés. Así, que de la época de Ford a la presente encontramos que Howard Schultz, Presidente de Starbucks, decidió invertir la pirámide de importancia corporativa y decidió poner en primer lugar al personal, seguido de los clientes, y dejó en último lugar a los accionistas, argumentando que “no se pueden superar las expectativas de los clientes sin que se excedan las del personal”. 

De igual manera, empresarios como Bill Marriot con su máxima “nuestra gente es lo primero” o Richard Brenson quien recientemente propuso una medida que se convertirá en un hito en la gestión del talento humano, pues ofreció a un grupo de empleados que se estrenaban como padres, darles 52 semanas de licencia de paternidad y el 100% de sus salarios. Estos empresarios disruptores honran la premisa de Brenson “Si usted cuida a sus empleados, ellos se harán cargo de su negocio”. 

Aquí no se trata si teóricamente se utiliza la teoría X o Y de Douglas McGregor, o la Z de William Ouschi en la administración del personal, aquí lo verdaderamente importante, es tomar conciencia del potencial que tienen las organizaciones y que se desperdicia por la falta de calidez humana de sus líderes, e inclusive, de los mismos compañeros de trabajo, mermando la productividad y atentando contra la sinergia que propicia crecimientos sostenibles en el cumplimiento de los indicadores. 

Si eres el líder de un equipo o de una organización, abandona la fuerza y predica con el ejemplo, cree en ti mismo para que puedas inspirar a los demás comprometiéndolos en una meta común, pero, ante todo, reprograma tu comportamiento y aprende a saludar, sonreír, dar las gracias, y siempre, estar dispuesto a decir “en que te puedo servir”, ese será el mejor salario emocional que le puedes dar a un colaborador, así, ellos harán mucho por los clientes.

6 de febrero de 2017

Nuevas patologías

Hace poco visite una cafetería para pedir un café con leche, el propietario luego de tomar la orden se sentó a conversar conmigo por cerca de 15 minutos, la verdad fue un tiempo bastante tortuoso, pues, solo hablaba de situaciones negativas que iban desde el plebiscito hasta Trump. Al finalizar la bebida me despedí, pagando y alejándome lo más rápido posible para evitar que esa energía se me pegara. A la semana siguiente, me antoje de tomar lo mismo pero busque otro sitio. Al llegar hice el pedido y cuando me sirvieron, la empleada del lugar me dijo: ¿señor, se va a tomar el café solo?, es que acabaron de salir del horno unos croissants de queso, y están calienticos, ¿le provoca uno? A lo que antojado respondí, tráigame dos.

Ahora, ¿quién cree que vende más? Con seguridad en el segundo negocio, pues, la proactividad hace parte del ADN de quien me atendió, interesándose más en vender y que me sienta satisfecho, la primera por ser una persona negativa se convierte en un “quejólogo”, es decir, se lamenta por todo lo que pasa, sea bueno o malo. Algunos de esos quejólogo se vuelven “reclamólogos”, pues, buscan algo o a alguien contra quien emprender la justificación de sus reclamos, y en este grupo de patologías, aparece el “pronosticólogo” quien ante una situación de inconformidad se atreve a predecir los hechos como consecuencia de una queja o reclamo. Por ejemplo, salga de su casa y cuando esté haciendo buen clima, salude al portero diciéndole, “que buen día el de hoy”, a lo que es muy probable que respondan “pero, eso no dura mucho, ahora más tarde llueve, porque este clima está loco por el calentamiento global”.

Además de estas tres patologías: “quejólogo, reclamólogo y pronosticólogo, hay tres enfermedades adicionales que también aseguran la falta de actitud. El “excusólogo” es la antítesis más evidente de lo que quieren las empresas, gente que tenga interiorizada fuertemente la competencia de orientación al logro, pero, este personaje siempre se sale con las suyas porque a objeción presentada excusa inventada. Ahora, quien le lleva la contraria al “excusólogo” es el “todólogo” quien se caracteriza por hacer lo que le pongan dejando de hacer las tareas importantes, pues, es el más versado en cuento tema existe. Estos dos personajes siempre estarán acompañados de su inseparable amigo el “opinólogo” maestro de cualquier área, ciencia o tarea, este avezado personaje opina de lo que no sabe con una propiedad que convence a cuanto incauto establece un dialogo con él.

Estas enfermedades se enfrentan con la aplicación del siguiente antídoto, que no es una formula medica pero le salvará de padecer estas graves enfermedades. Se trata de: (C + H) x A. Donde las variables “C” y “H” están entre paréntesis, siendo la “C” los conocimientos y la “H” las habilidades, estas dos variables suman, y hasta ahí no hay mayor diferencia entre unos y otros, pues, las personas no son valoradas por lo que conocen o saben hacer. Por eso, fuera del paréntesis está la “A” que representa la actitud, porque su función es multiplicar o potencializar la “C” y la “H”, y ahí es donde radica la diferencia entre unos y otros.

¿De qué sirve conocer mucho o saber hacer las cosas si tu actitud frente a los demás es displicente, arrogante, de mal humor y ni los saludas?, las personas que quieran combatir las mencionadas patologías, deben imperiosamente implementar en sus vidas el antídoto ganador para evitar perder su energía y hacer la diferencia transmitiendo a otros su carisma, su entusiasmo, y especialmente, lo mejor que tienen a quienes los rodean. Así que a practicar y poco a poco lo lograrás: (C + H) x A.