30 de septiembre de 2017

La hora de la experiencia

En un mundo que por años deseo masificar la tecnología para mejorar la interacción, parece que hoy, a pesar de vivir sumergido en ella, empezará a cobrar más importancia el contacto físico, la calidez de estrechar una mano, escuchar una voz o hacer contacto visual con otra persona, es como si eso que por años esperábamos, hoy, nos hiciera menos humanos.
 
Ese deseo que está experimentando la sociedad de volver a “sentir” está permeando las estructuras organizacionales, en muchos casos, paquidérmicas, pues, con el paso de los años crecieron tanto que se acostumbraron a estandarizarlo todo para ser más eficientes, y por eso, desde las respuestas al cliente hasta el saludo, se caracterizan por llevar una prosa protocolaria y distante que es ofrecida por colaboradores que carecen de actitud de servicio pero que cumplen con los esquemas definidos por la empresa.
 
Casos excepcionales que podrían parecer una panacea son una muestra del interés de volver las empresas humanas, a lo mejor, rompiendo el balance entre el aseguramiento de los ingresos y la satisfacción del cliente, destinando más recursos a esta última métrica de desempeño corporativo, con la que quizás se lleguen a aterrorizar los paladines de la administración de los costos y los recursos financieros. 
 
Para conocer ejemplos de esta nueva tendencia no es necesario ir a la universidad del ratoncito o tomarse un café en el vaso de la sirena, hay ejemplos criollitos, de esos que ni siquiera valoramos, pues, desafortunadamente, por nuestros ancestros nos acostumbramos a creer que son más valiosos los que vienen de otros países, y con acentos diferentes, pretenden darnos lecciones de cómo hacer las cosas, lógicamente, ligados a modelos que para nada tienen en cuenta las expectativas del cliente local.
 
Desde un ejecutivo de alto nivel hasta un empírico que convirtió su sueño en realidad, hay muestras de lo que es pensar en ser cercano. El primero, se empeñó en trasmitir a sus colaboradores la importancia de que los clientes sintieran que la banca podía ser humana y en ocasiones lideraba las operaciones desde cualquier lugar conversando por igual con ejecutivos y el encargado de cuidar su vehículo en un partido de futbol. Esta última acción lo llevó a apoyar personas por las que nadie predeciría un futuro promisorio. 
 
El segundo, por años llevó en su vehículo un asador, hoy, lidera uno de los restaurantes más visitados en América Latina, lugar en el que las quejas son atendidas por escribanos que engalanan las respuestas con un toque poético, dando a entender que no basta un protocolo para atender las quejas, sino que la gente quiere sentirse valorada y respetada. 
 
Así que el menú esta sobre la mesa, o seguimos atados a reglas hechas de adentro hacia afuera o revaluamos el proceder y pensamos primero en la felicidad del cliente y cómo dentro de la empresa organizamos todo para sorprenderlos, solo así sentirán las empresas más cercanas. 

10 de septiembre de 2017

El cerebro de la organización


Hoy, se habla de teléfonos, construcciones, vehículos, ropa y hasta comida inteligente, y si le damos tanta importancia a esa palabra ¿por qué quiebran las empresas?, ¿Será necesario, revaluar procesos como el de selección de personal?, pues, si los colaboradores vienen, en algunos casos, de un exhaustivo proceso en el que una de las cualidades más valoradas, es su inteligencia, ¿por qué se dan resultados con tantas oportunidades de mejora en la gestión?.
 
Y si no es el proceso de selección, entonces, por qué sus productos o servicios a pesar de lograr su aceptación por parte del mercado terminan siendo un fracaso. Recuerde cuántos rollos fotográficos Kodak ha comprado durante el año o cuántas veces envió un mensaje por BlackBerry. Como puede evidenciar se han desarrollado marcas muy inteligentes que son fiasco cuando llegan a su zona de confort y resistiéndose a innovar en un mercado que exige a las organizaciones más y más agilidad, mercados influenciados por los “chulitos azules”, esos que causan malestar, cuando se deja en visto al interlocutor sin darle una respuesta inmediata. Eso es lo que quiere el cliente respuesta inmediata.
 
Quizás otra de las tantas razones por los desaciertos corporativos es culpar a otro por la gestión, algo común en nuestra idiosincrasia latinoamericana, o carecer de esa tan anhelada sinergia corporativa. Cuando eso sucede los líderes como cabeza de la empresa están mirando hacia el frente, pero el cuerpo, el resto del personal, se desplaza en un sentido contrario. También, se encuentran empresas que no logran acuñar la experiencia de sus errores para capitalizar este aprendizaje y generar nuevo conocimiento lo que les facilitaría reaccionar apropiadamente a las situaciones del entorno tomando decisiones más efectivas. 
 
La tarea más significativa para enfrentar esos desaciertos es identificar dónde está el cerebro de la organización y cómo este órgano hace para aprender y gestionar lo que sabe, algo así como el dispositivo “Alexa” de Amazon que tiene la capacidad de suministrar una respuesta oportuna a cualquier interrogante de su propietario, convirtiéndose en la panacea de cualquier ejecutivo moderno, pues podría sentarse frente al aparato y pedirle la decisión ideal que le garantizara la satisfacción de los clientes a unos costos razonables para la organización.
 
Sin embargo, así como no existe la lámpara de Aladino tampoco esta herramienta empresarial, por eso, la clave del desarrollo sostenible está en la capacidad que tenga la empresa de aprender de sus clientes y generar conocimiento para satisfacer sus necesidades, teniendo en cuenta que lo que hoy es un éxito, mañana muy probablemente haya claudicado si no se cuenta con un pensamiento disruptivo. Sin embrago, acciones por implementar hacen parte del variado menú, por ejemplo: Cada cuánto analiza al detalle las quejas de los clientes, los perfiles de la base de datos, las sugerencias que realizan, lo que a diario preguntan para ajustar los planes de compra o la rotación de la cartera para afinar los planes de financiación, entre otras.
 
Quedan dos retos por enfrentar, independientemente, del tamaño de la empresa. El primero es cómo se capitaliza el aprendizaje que se tiene cada día de los clientes y sus necesidades, además, de identificar cuál es el equipo, área o departamento que debe liderar este proceso estratégico, y el segundo, cómo lograr convertir ese aprendizaje en conocimiento útil para desarrollar ofertas que generar valor para el cliente y crecimiento para la organización.